Was eine 21-jährige Studentin aus Brighton spontan auf meine Frage per mail antwortet: “Was verstehst Du eigentlich unter Leadership? Wie definierst Du einen Leader?”

“Ich finde, ein Leader ist innovativ und hat eine Vision. Aber die drückt er seinen Mitarbeitern nicht auf, sondern lebt sie so, dass alle anderen fasziniert von sind. Ausserdem finde ich, dass ein Leader einem ein Gefühl von Sicherheit vermittelt, also auf einer etwas überlegenderen Ebene ist, sich aber gleichzeitig auf einer persönlichen Ebene mit allen anderen bewegen kann, nicht herablassend ist, sondern viel Einfühlungsvermögen mit sich bringt.

Ausserdem weiss ein Leader, was er kann und wozu seine Leute fähig sind, er vertraut in das Können seiner Leute und bringt sie über ihre Grenzen hinaus, dass sie Großes vollbringen können. Mit diesem Vertrauen kann ein Leader dann meiner Meinung nach Neues wagen (schmeisst aber niemanden einfach ins kalte Wasser, sondern wärmt das Wasser an und schwimmt vorneweg).

Hmmm…. was fällt mir noch ein? Ich finde, dass nicht jeder Manager ein Leader ist, und dass Leader etwas besonderes sind. Man kann vertrauen und kommunizieren mit einem Leader.

Ein Leader ist ein Leitbild für alle in einem Unternehmen, der Kopf auf den man stolz ist, und wegen dem man stolz ist, im Unternehmen zu arbeiten. Und er ist durchweg echt.

Das alles führt dann zu wirtschaftlichem Erfolg. Nicht zu vergessen natürlich, dass ein Leader meiner Meinung nach kein Spezialist ist, sondern eher Generalist, weiss aber, worauf er sich konzentrieren muss.
… so seh ich das in kurzen Worten… “

Eine grossartige Idee von YouHelp: beim Amazon-Einkauf über den Arbeitshelden-Link

http://astore.amazon.de/arbeitshelden-21

gehen mindestens 1% vom Kaufpreis an eine Hilfsorganisation, die betroffene Menschen in Japan unterstützt!

Die Idee ist denkbar einfach: Helfen durch Einkaufen! Mit jedem Einkauf geht ein bestimmter Prozentsatz an einen guten Zweck (in unserem Fall direkt an Japan-Hilfe) ohne dass irgendein Aufwand beim Käufer entsteht (ausser dem Einkauf natürlich ;-)).

Also: gleich den Link speichern, mit Freunden teilen und Einkaufen wie immer. Alleine ein Tropfen, gemeinsam eine riesige Hilfe!

Fragen haben ungeahnte Kräfte. Sie können schaffen aber auch zerstören. Gute Fragen lösen bei anderen Menschen echtes Nachdenken aus. Sie setzen Kreativität frei, schaffen Eigeninitiative, wecken Problemlösungen. Gute Fragen bringen Teams zusammen, wecken Potentiale, setzen Kräfte frei. Gute Fragen lösen Konflikte, bringen Beziehungen weiter, führen Menschen zusammen. Gute Fragen sind Führungsinstrument, Beziehungsinstrument, Kreativitätsinstrument.

Nur: was sind gute Fragen? Wie stellen wir Fragen? Was wollen wir mit Fragen erreichen? Was erreichen wir tatsächlich mit unseren Fragen? Wollen wir verstehen oder verstanden werden? Bekommen wir manchmal genau die Antworten, die wir erwartet haben? Oder bekommen wir überraschend neue, kreative Antworten, erfahren wir wirklich Neues?

Der Workshop “Kraft der Frage”

An wen wendet sich der Workshop “Kraft der Frage”?

Der Workshop wendet sich an alle Menschen, die beruflich oder privat mit mehr Hintergründen zu Fragetechniken ihre Kommunikations- und Konfliktlösungsfähigkeit weiter verbessern wollen.

• An Führungskräfte
• An Berater und Vertriebler
• An Mütter, Väter und PartnerInnen

• An Menschen, die mit anderen Menschen zusammenarbeiten
• An Menschen, die ihre eigene Kommunikation verbessern wollen
• An Menschen, die durch Kommunikation erfolgreicher werden wollen

Was bringt der Workshop “Kraft der Frage”?

• Eine deutliche Verbesserung der eigenen Kommunikation
• Eine Grundhaltung zur wirksamen Beziehungsebene
• Techniken wirkungsvoller Fragen
• Klarheit über persönliche Kommunikationsmuster

• “Ich erreiche meine Ziele mit anderen!”
• “Ich komme bei anderen besser an!”
• “Ich kann Konflikte besser lösen!”

Was sind die Inhalte?

• “Wer fragt der führt!”
• Wie Fragen wirklich wirken
• Was man mit Fragen alles erreichen kann
• Warum gute Fragen viel mit Zeitmanagement zu tun haben
• Arten von Fragen
• Aktive Kommunikation durch wirksame Fragen
• Menschen führen durch aktives Fragen
• Typologie und Fragen: was uns bewegt
• Der Antreibertest: Fragen unter Stress
• Coaching und Fragen: eine Einführung
• Mit Fragen Beziehungen aktiv managen

Wie ist die Vorgehensweise?

• Interaktion und Austausch
• Erlebnisorientierung
• Übungen
• Inputs
• Anregungen
• Vertiefungen
• Fragen!

Dauer: 2 Tage

Zwei Termine:

• 01. und 02. April 2011
• 27. und 28. Mai 2011

Preis: 820,- Euro

zzgl. USt., zzgl. Anreise & Übernachtung

Ort: Seminarhotel Krainerhütte, Helenental bei Wien www.krainerhuette.at

Ihr Trainer und Coach:

Andreas Fritsch

• Wirtschaftscoach
• Mentaltrainer
• Unternehmer
• Unternehmensberater
• Autor
• Vierfach-Vater
• Hauptberuflicher Fragensteller

Anmeldungen und Fragen:

Telefonisch und direkt: 0043 676 95 33 184

per mail: a.fritsch@fritsch-consulting.at

Es gibt Unternehmen, die als exzellente Innovatoren den Wettbewerb nur so vor sich hertreiben und sich durch intelligente Weiterentwicklungen immer wieder selbst einen temporär wettbewerbsfreien Raum schaffen. Warum gibt es aber auch so viele Unternehmen, die sich mit Innovation und Veränderung gar nicht leicht tun und oft so lange warten, bis sie verändert werden?

Neues zu schaffen heisst Altes hinter sich zu lassen

Wenn Menschen oder Organisationen über viele Jahre sehr gut gefahren sind mit ihren gewohnten Konzepten und Verhaltensmustern, ist es nicht leicht, neue Wege zu beschreiten. Je erfolgreicher diese alten Konzepte in der Vergangenheit waren, umso schwerer ist es für uns, loszulassen und Neues zu wagen. Sehr viele Menschen – und damit sehr viele Organisationen – haben eine Tendenz zu statischem Verhalten. Erfolg von gestern kann der grösste Feind der Veränderung vonheute sein.

Um einen Teil der Mechanismen zu beleuchten, die hinter solchen Verhaltenweisen stecken, möchte ich gerne ein interessantes Modell bemühen: das Modell der Komfortzone.

Wie die Komfortzone wirkt

Wenn wir nach einem kalten Wintertag in einer angenehm warmen Badewanne sitzen, verspüren wir meist wenig Lust, diese wieder zu verlassen und das wohlige Bad zu beenden. Wenn das Wasser aber so langsam der Körpertemperatur näher kommt, geht die Gemütlichkeit zurück und unser Bedürfnis, die Wanne zu verlassen, wird zunehmend stärker. Steht das Badezimmerfenster offen und erreichen uns die ersten Andeutungen der Aussentemperatur, wird sich dieses Bedürfnis möglicherweise wieder reduzieren. Solange, bis das Wasser weiter abgekühlt ist und wir uns gut vorstellen können, abgetrocknet im Bademantel mit einem heissen Tee vor dem warmen Kaminfeuer zu sitzen.

Dieser Vorgang entspricht so ziemlich genau dem Prinzip der Komfortzone. Wenn wir uns in dieser Komfortzone – der warmen Badewanne – befinden, braucht es schon einen starken Impuls, um uns zur Veränderung zu bewegen. Wir wägen mehr oder weniger bewusst aber permanent den „Preis“ ab, den wir zu bezahlen bereit sind oder die „Belohnung“, die uns winkt. Das nennt sich dann: Motivationsfaktor. Und dieser Motivationsfaktor kommt in zwei sehr interessanten Dimensionen daher:

• Der Dimension der Schmerzvermeidung
• Und der Dimension des Lustgewinns

Ist das Bedürfnis nach Schmerzvermeidung nicht gross – die Luft noch nicht kalt genug, das Wasser schön warm – dann kann eine Veränderung nur dadurch entstehen, dass uns der Lustgewinn einer alternativen Situation (die wir entweder konkret vor Augen haben oder aber uns gut und plastisch vorstellen können) so sehr anzieht, dass wir zu Veränderung bereit sind, also damit beginnen, die Komfortzone zu verlassen.

Was dann passiert und welche Zonen die Komfortzone umgeben

Nun wäre es zu einfach, wenn damit ein echter und nachhaltiger Veränderungsprozess begonnen hätte. Sowohl für jede persönliche Veränderung (wir schreiben den 09.01. des Jahres und befinden uns damit im ersten Reality-Check der guten Vorsätze) aber auch für jede Innovation in Unternehmen (die ja doch fast immer von menschlichen Wesen initiiert wird) gilt es nun, Hürden zu überwinden. Diese Hürden kommen ganz zwangsläufig und unvermeidlich wie das Amen in der Kirche. Wir verlassen nun also die Komfortzone und tasten uns langsam in die sogenannte Panikzone vor. Und ohne diese Panikzone gibt es keine Veränderung. Genau hier liegt das Problem: Panik tut weh, Hindernisse sind unangenehm, „Preise“ werden als zu hoch empfunden. Menschen wie Organisationen stoppen den begonnenen Veränderungsprozess, wenn der Schmerz das subjektiv empfundene Mass der Erträglichkeit übersteigt.

Was heisst das nun? Wir brauchen eine weitere Zone, die uns hilft, die Innovation nachhaltig voranzutreiben und echte Veränderung zu erreichen. Und diese Zone nennt sich Wachstumszone. Sie umgibt Komfort- und Panikzone wie ein äusserer Ring, der je nach Vorstellungskraft und Intensität des entsprechenden Ziels in seiner Deutlichkeit variiert. Wenn Ziele und erwünschte Veränderungs-Zustände klar und eindeutig herausgearbeitet sind, entwickeln sie eine starke Sogwirkung. Diese Sogwirkung zieht Menschen und Organisationen dann wie ein Staubsauger kräftig durch die Panikzone hindurch und sorgt für nachhaltige Veränderungen. Es hängt also jede Innovation davon ab, wie gut es ihren „Paten“ gelingt, ein Bild des erwünschten Zustandes zu erzeugen, ein Bild, das allen Beteiligten klar, eindeutig, glaubwürdig, nachvollziehbar und erstrebenswert  eine „bessere Welt“ vor Augen hält und einen besseren Zustand verspricht, als den Status Quo. Nur dann wird Innovation wirksam und Veränderung von Mensch und Organisation nachhaltig.

Im Übrigen: Menschen brauchen etwa 9 Monate, bis sie eingefahrene Verhaltenmuster und Gewohnheiten unter permanenter Übung und Ausdauer durch neue Gewohnheiten ersetzt haben. Dazwischen droht immer wieder der schöne Ruf der Sirenen denn ewig lockt die Komfortzone! Das Wissen über die eigenen Antreiber und Motivatoren schafft die Basis für persönliche Innovation, ein Unternehmen kann seine Komfortzone verlassen, wenn die Menschen sich  auch über die Motivatoren, die Werte und die Talente von Kollegen und Mitarbeitern im Klaren sind.

Liebe Freunde der Arbeitshelden,

derzeit setze ich gemeinsam mit einem spezialisierten Bestseller-Autor ein hochinteressantes Buchprojekt um, das sich mit mentaler Stärke, Konzentration, Fokus und persönlicher Wirksamkeit auseinandersetzt. Mehr dazu bald…!

Fokus hilft dabei auch mir. Daher herrscht gerade kreative Pause auf den Arbeitshelden. Bald werden an dieser Stelle wieder Artikel rund um Leadership, Kommunikation (und persönliche Wirksamkeit!)  erscheinen.

In der Zwischenzeit wünsche ich allen Besuchern viel Spass beim Schmökern in den bestehenden Artikeln, den Buchempfehlungen und Links.

Herzliche Grüsse

Euer

Andreas Fritsch

Die Kinder der Generation Y gelten als unabhängig und eigenständig. Sie sind aufgewachsen in einer Zeit der massiven technologischen Umbrüche. Sie sind die erste echte Internet-Generation, also diejenigen, deren Eltern bei der Geburt bereits die Namensauswahl gegoogelt haben. Spass, Unterhaltung und Freiheit sind prägende Elemente. Sie sind flexibel, bestens informiert und nutzen ihre Chancen. Karriere ist für sie die Maximierung ihrer persönlichen Kernkompetenzen.

Der Unternehmens-Darwinismus der 90er Jahre trifft auf den Opportunismus einer ganzen Generation. Der klassischen Vertreter der Generation Y optimiert sich zunächst einmal selbst.

Konsequenzen für Leadership

Was heisst das für Führung, Leadership, Management? Sinnvolle Management-Systeme und Führungsintrumente müssen aus dem Betrachtungswinkel der heute und in 10 Jahren aktiven Arbeitsgeneration gesehen werden. Sie müssen also bestehen vor den aktuellen Herausforderungen des Arbeitsalltages und sich in gleichem Maße schnell und ohne Zeitverlust auf den laufenden Paradigmenwechsel vorbereiten.

Es stellt sich die Frage: wie wird eine Generation, die mit weniger Interaktion und zwischenmenschlichen Herausforderungen aufgewachsen ist, auf bestimmte Führungsinstrumente oder Führungsstile reagieren? Ist es möglich, erwachsene Menschen, die in ihren prägenden Kindheitsphasen deutlich weniger mit “klassischer” Kommunikation in Berührung gekommen sind (Ein-Eltern-Haushalte, weniger Geschwister), in Führungs-Prozesse einzubinden, die aus heutiger Sicht noch als ideal gelten?

Und vor allem: die grosse Verantwortung aller Führungskräfte – gleich welcher Generation sie nun angehören – ist es, die Potentiale, die in den Menschen stecken, zu aktivieren und nicht mühsam zu unterdrücken und zu kanalisieren! Das erfordert Zutrauen und Vertrauen in die Fähigkeiten der anderen (und auch in die eigenen). Das erfordert eine Konzentration auf Stärken und Talente und nicht auf Schwächen und Optimierungspotentiale. Dies gilt in der Zusammenarbeit mit Vertretern der Generation Y noch in viel stärkerem Masse.

Und es gilt für Führungkräfte, die selbst der Generation Y angehören. Davon gibt es ja auch schon einige. Für sie stellt es eine der grössten Herausforderungen dar, den Umgang mit anderen entsprechend zu pflegen, sich auf Beziehungen wirklich einzulassen, Talente zu erkennen und die richtigen Motivationsknöpfe zu drücken.

„Wenn Du Menschen behandelst wie sie sind, werden sie schlechter, wenn Du sie so behandelst, wie sie sein könnten, werden sie besser!“ (frei nach Johann Wolfgang von Goethe).

Fest steht: die Mechanismen von Motivation und Belohnung werden sich verändern, Führung wird immer virtueller. Das persönliche Interesse, der Spass an der Aufgabe, die persönliche, individuelle Weiterentwicklung werden für die Generation Y immer stärker im Vordergrund stehen. Flexible Arbeitsverhältnisse werden zunehmen, Abhängigkeiten und Loyalität werden zurückgehen.

Kooperation und Erfolg

Aber auch diese Generation lebt von Kooperation und Synergien. Vielleicht werden durch die zunehmende Virtualität und die Ich-bezogene Eigenverantwortung sogar berüchtigte Team-Schwächen relativiert.

So stellt Harvard Professor Richard Hackman die Produktivität von Teams stark infrage. Er bezweifelt die Synergieformel 1+1=3 und sagt: „Forschungsergebnisse zeigen einhellig, dass Teams weniger produktiv sind, ganz gleich, welche besonderen Ressourcen sie haben!“ [1] Laut Hackman ist das vor allem auf schlechte Koordination, mangelnde Motivation, zwischenmenschliche Probleme und auf „soziales Faulenzen“ – jeder geht davon aus, der andere macht’s -  zurückzuführen. Die Herausforderung ist es also, eine möglichst grosse Deckungsgleichheit der Ziele zu erreichen.

Möglicherweise liegt in genau dieser Herausforderung eine grosse Chance für die „Führung“ von Teams der Generation Y. Wenn wir uns die Motivlage dieser Generation anschauen, müsste Teamarbeit sehr gut und produktiv funktionieren,

• wenn es ein echtes, erstrebenswertes Ziel gibt, das dann ein gemeinsames Ziel ist, wenn die Deckung der individuellen Einzelziele möglichst gross ist,
• wenn die Gruppe mehr Spass bringt als alleine zu arbeiten,
• wenn der individuelle Wissenszuwachs über die Zusammenarbeit so gross ist, dass persönliche Kernkompetenzen wachsen können,
• wenn die Arbeit abwechslungsreich ist (neue Erfahrungen, multikulturelle Teams…)
• wenn sich schnelle gemeinsame Erfolge einstellen

Es macht für Führungskräfte also Sinn, sich noch mehr als bisher mit der Individualität von Menschen auseinanderzusetzen. Wenn Führungskräfte Einblicke haben in individuelle Bedürfnisse, Motivationen und Talente, dann ist der erste Schritt zur wirksamen Führung einer neuen Generation bereits getan.

Die Generation Y führt bereits

Und wir dürfen nicht vergessen: diese Generation führt sich selbst. In etwas mehr als 30 Jahren wird der Führungswechsel von Generation X auf Generation Y vollzogen sein. Also sollten sich Führungskräfte und Unternehmer, die heute bereits selbst der Generation Y angehören, sehr viele Gedanken zu persönlichen Optimierungspotentialen im Umgang mit ihrerseits kritischen, topausgebildeten und flexiblen Menschen machen, die sie für den Erfolg des eigenen Unternehmens dringend benötigen. Und zwar nicht nur deren Hirn sondern Herz und Hirn gemeinsam.

Was ist wirkungsvoller: die Leistung einzelner Spitzenleister oder Teamergebnisse? Die Frage ist gar nicht so rhetorisch gemeint, wenn wir uns anschauen, zu welchen Spitzenleistungen einzelne Menschen fähig sind. Stellen wir mal einen kleinen Versuch an.

Immer wieder stellt sich für Führungskräfte die Frage, wie denn mit absoluten Spitzenleistern in Teams umzugehen ist. Vielfach sind Leistungsdifferenzen in Teams eklatant (messbar am einfachsten im Vertrieb). Was heisst das aber nun für die Gesamtergebnisse eines Teams oder einer Projektgruppe?

Um den Effekt der Wirksamkeit von Teamarbeit zu verdeutlichen, greife ich in Leadership-Seminaren gerne immer wieder auf eine simple kleine Übung zurück: das Wort TEAMARBEIT soll von den Teilnehmern beliebig “zerstückelt” und wieder zusammengesetzt werden,  sodass sich aus den vorhandenen Buchstaben jeweils wieder neue Wörter ergeben (wie z.B. ARBEIT, BREIT, TEE, BART usw.). Recht simpel. Alle Teilnehmer schreiben also in etwas drei Minuten – strikt jeder für sich – so viele neue Kombinationen auf, wie nur irgend möglich.

Die Unterschiede in der Anzahl der Einzelergebnisse sind überraschend gross. Gibt es auf der einen Seite Teilnehmer, die es gerade mal auf drei Wörter bringen (vielleicht habe ich ja die Aufgabe nicht verständlich kommuniziert ;-)), so finden sich am anderen Ende der Skala Leute mit 25 einzelnen Wörtern (wohlgemerkt innerhalb von drei Minuten).

Sehr viel spannender wird es allerdings, wenn nun diese 25 Wörter um die neuen Wörter der anderen ergänzt werden. Es entsteht eine Sammlung von ca. 60 Wörtern. Ein kleiner 5 minütiger Kreativprozess führt dann letztlich zu fast 80 Wörtern. Das gesamte Gruppenergebnis liegt damit beim über Dreifachen der mit Abstand besten Einzelleistung.

Um  allerdings wirkliche Synergien zu erreichen in der berühmten Definition 1+1=3,  brauchen Teams ganz spezifische Rahmenbedingungen. Ohne diese Rahmenbedingungen (verantwortlich: die Führungskraft!), können Teams sogar kontraproduktiv sein. Einen interessanten und inhaltlich aktuellen Artikel habe ich in der FTD gefunden: Was Manager von Fussballtrainern lernen können. Viel Spass beim Lesen.

Immer wieder stelle ich in spannenden Gesprächen mit Managern fest, dass viel Unsicherheit besteht, geht es darum, Leadership und Management abzugrenzen und die eigenen Prioritäten in der aktuellen Führungssituation genau zu definieren.

Da situative Führung sehr viel mit der Unterscheidung von Leadership und Management zu tun hat (wenn wir folgendermassen definieren: “Management heisst, die Dinge richtig tun, Leadership heisst, die richtigen Dinge tun!”), möchte ich einen kleinen Einblick in Führungs-Chronologie  geben und anhand von unterschiedlichen Hierarchie-Ebenen die Prioritäten der jeweiligen Phasen aufzeigen (anhand der aufschlussreichen Grafik, die ich entdeckt habe. Ich habe mir erlaubt, sie für Euch ein wenig auzubereiten).

In einer typischen Entwicklung innerhalb einer bestehenden Organisation muss dieser Prozess nicht notwendigerweise ein hierarchischer sein. Wenn wir aber zunächst den hierarchischen Prozess betrachten, dann verlagern sich Schwerpunkte und Prioritäten der Führungsarbeit je nach Situation, in diesem Fall je nach Management-Ebene (das gilt aus meiner Erfahrung nicht für Startups, da sich die Phasen beim völligen Neuaufbau eines Unternehmens stark überlappen) .

Liegen für eine zumeist jüngere Führungskraft auf der ersten Management-Ebene die Schwerpunkte noch sehr im operativen Bereich (Mitarbeiter finden, Organisationsaufbau, Strukturierung, Ordnen der Rahmenbedingungen) also im Management, so verschiebt  sich der Schwerpunkt im Zeitverlauf in Richtung Leadership per se (Optimierung der Kommunikation, Schaffen gemeinsamer Team-Werte, Ziele, Ausrichtungen) und nimmt damit bereits strategische Dimensionen an.

Im weiteren Verlauf nimmt Leadership stark zu, bleibt auf ähnlichem Niveau konstant und nimmt zusammen mit der Entwicklung strategischer Ausrichtungen immer mehr die Prioritäten vom wirklich operativen Geschäft weg (gibt diesen Bezug aber idealerweise nie ganz auf).

Wichtig für das Grundverständnis: man kann annehmen, dass laut der Grafik im mittleren und oberen Management nicht mehr gearbeitet wird und dass sich keiner mehr darum kümmert, Ziele zu erreichen. Die genaue Begrifflichkeit ist hier sehr wichtig: es heisst: die Zielerreichung sicherstellen.

Kann es zu Beginn eines Organisationsaufbaus (oder in der ersten Phase einer neuen Führungsaufgabe) auch für die Führungskraft noch ganz schön operativ zugehen, so besteht in der nächsten Phase die Aufgabe eines Leaders darin, sicherzustellen, dass die Ziele auch wirklich erreicht werden. Wie das geschieht, ist Sache der Führungskraft.

Eine wirkungsvolle Führungskraft beginnt aber sehr bald damit, sich selber ersetzbar zu machen (innerer Aufschrei: „Ich bin doch nicht wahnsinnig!“) und im selben Moment durch die gewonnene Zeit strategische Weiterentwicklungen und Optimierung der Team-Effektivität (Effizienz kam vorher) voranzutreiben (macht wieder unersetzlich. Aufatmen erlaubt).

So gilt es einerseits, den Führungsstil an die jeweiligen Gegebenheiten und die Anforderungen der aktuellen Situation anzupassen, andererseits aber auch individuelle und typspezifische Zugänge zu den Menschen zu finden, die mir als Führungskraft für einen bestimmten Zeitraum anvertraut wurden.

Durch dieses “flexible Leadership” entsteht wirkliche Wirksamkeit!

Die Verfassung der Vereinigten Staaten hat 4.543 Worte. Die Datenschutzrichtlinien von Facebook 6.074 – Tendenz steigend. Was Sie als mündiger Nutzer von Social Networks in Zeiten von “cash for personal data” wissen sollten – und was Ihr “Ja” zu einem ungelesenen Vertrag für Sie persönlich, Ihr Unternehmen und Netzwerk bedeuten kann.

Wie fühlt man sich, wenn man von heute auf morgen quasi entmündigt wird?
Vermutlich wie immer. Denn vermutlich wußte man im Februar dieses Jahres nicht, wozu man da als facebook-Nutzer seine Zustimmung gab: mit einem Klick gaben Sie alle Rechte an privaten Bildern, Texten und Videos, die Sie hochladen, ab. Das Profilfoto? Verschmerzbar. Die Fotos vom ersten Geburtstag Ihrer Tochter? Mulmig. Die 800 “Fans” Ihres Unternehmens, denen Sie Gutes tun und darüber auf Facebook reden? Bedenklich.

Das alles lassen Sie sich nicht gefallen? Lesen Sie die AGB – facebook ist und bleibt alleiniger Eigentümer, selbst wenn Sie Ihre Mitgliedschaft nun beenden.

Da nutzt es wenig, dass facebook wenige Tage später einlenkte und die Änderungen zurücknahm. Der organisierte Protest zeigte einerseites Wirkung; andererseits, wie wenig der in Summe 175 Mio. Nutzer tatsächlich verstanden hatten, was da passierte. Man wünscht die “digitale Awareness” für seine Person, sein Unternehmen – und hat nur wenig davon für sich selbst über.

Kein Wunder, bei der Zeit, die es dafür mittlerweile braucht. Die New York Times berichtet am 13. Mai dieses Jahres über mehr als 50 Buttons, die zur Einstellung der Privatsphäre geklickt werden müssen, um die Schoten mehr oder weniger dicht zu machen. Einmal geklickt, ergeben sich in Summe weit über 170 einzelne Optionen, die geklickt werden müssen. Haben Sie die einmal durch, heisst es Puste holen: zu diesem Zeitpunkt werden Teile Ihrer Daten noch immer an Freunde, vor allem aber Werbepartner, weitergegeben. Einstellungen hierzu finden Sie – ein Schelm, wer Böses denkt – an ganz anderer Stelle.

Die NY Times hat sich die Mühe gemacht, all diese Optionen in Form eines Entscheidungsbaumes darzustellen.

Als geübter Organigramm-Leser werden Sie sich leicht tun: wir haben es hier mit dem Kaliber eines, nunja, multinationalen Mischkonzerns zu tun.

Meine Woche auf Facebook

Fassen wir zusammen: C. freut sich auf den einwöchigen Urlaub, der morgen beginnt. Die Pflanzen werden’s überleben: fürs Giessen hat sich niemand gefunden. H. ist erleichtert: “Der Spuk ist hoffentlich vorbei – mein Ex kommt nicht mehr in meinen Facebook-Zugang rein”. Freude bei Firma V., unserem Mitbewerber: “Mittlerweile haben wir über 800 Fans hier!”. Soviel zu meiner persönlichen Facebook-Woche – Sie verzeihen, wenn ich Ihnen nichts Neues erzähle: als mein “Freund” auf Facebook sehen Sie ja teilweise auch, was meine anderen Freunde so treiben. Soweit, so gut.

Wollten wir nun den Teufel an die Wand malen, würden wir H. fragen, wie sowas denn möglich sei – und erfahren, dass es dafür umgerechnet EUR 40,- braucht, jedoch keinerlei Computer-Kenntnisse (so H.: “Google einfach Mal – die bieten an, einen Screenshot des gewünschten Maileingangs zu schicken. Du kannst auch ein Testmail an das Account schicken, das Du gehackt haben willst – Sie verschaffen sich Zugang, teilen Dir als Beweis den Inhalt Deines Mails mit, Du bezahlst und bekommst die Zugangsdaten per Mail”. Für besondere Zweifler stehe vorab ein Video auf YouTube bereit, auf dem ein Beispiel im Live-Mitschnitt gegeben wird).

Wir würden uns vorstellen, wie einfach es wäre – sofern H. Recht hat – an Kundendaten unseres Mitbewerbers zu kommen; und bei genauem Hinsehen erkennen, dass wir ja eigentlich jetzt schon viele Namen (“Fans”, ergo Kunden / Käufer) auf dem Silbertablett haben: als “Fan” sind wir mittendrin in Diskussionen, in denen andere “Fans” Lob und Anregungen zu den vorhandenen Produkten geben.

Wir würden C., der Urlauberin, einen Artikel der ZEIT als Reiselektüre mitgeben:

“Pleaserobme.com! (Bitte raub mich aus!)” So heißt jedenfalls eine Webseite, die aktuelle Informationen über verlassene Wohnungen und den Aufenthaltsort der Bewohner unter dem ironischen Titel ”Neue Gelegenheiten” auflistet. Die Nachrichten laufen im Sekundentakt ein, nur einbrechen muss der Täter noch selbst.”

Wir würden C. aber auch beruhigen: die Sache mit der Privatsphäre sei ja auch durchaus sinnvoll. So wie etwa im Fall jenes Einbrechers, der sich nach vollbrachter Tat am Computer der Bestohlenen auf facebook einloggte – und damit eindeutige Spuren hinterliess, die zu seiner umgehenden Festnahme führten.

weitere Literaturempfehlungen:

Schirrmacher, Frank (2009): Payback: Warum wir im Informationszeitalter gezwungen sind zu tun, was wir nicht tun wollen, und wie wir die Kontrolle über unser Denken zurückgewinnen

Artikel im Stern

Artikel in der ZEIT

Martin Mayrl