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FAQ

Wie grenzt man Coaching und Führung ab?

An anderer Stelle habe ich versucht, Führung und Coaching aus dem praktischen, “anwenderbezogenen” Blickwinkel zu definieren (also aus der Betrachtung der führenden und geführten Arbeitshelden). Hier, für uns Logiker unter den Arbeitshelden:  eine tabellarische Gegenüberstellung dieser beiden “Welten”.

Sie zeigt die Unterscheidungen von Coaching- und Führungsprozessen auf der zwischenmenschlichen Ebene. Dabei beschreibe ich immer das jeweilige “Extrem” . In der Realitiät sind die Übergänge fliessend. Aber in der Übertreibung liegt bekanntlich die Deutlichkeit.

	Führung	Coaching
Menschenbild	Der Führer als „Great Man“ der Untergebene als schwaches Individuum mit erheblichem, kontinuierlichem Steuerungs- und Lenkungsbedarf und -bedürfnis.	Der Coachee als selbstreflexives Individuum mit nahezu unerschöpflichem Selbstveränderungspotential und –Wille.
Vorgehensweise	Vorgeben, einmischen, steuern, kontrollieren, machen lassen/kontrollieren; auf Unternehmenssituation  und Führungskraft zentriert .	Offen, Austausch, interaktive Anregungen, Coachee-zentriert.
Beziehungsebene	Hierarchisch, misstrauisch, suggestiv.	Vertraulich und vertrauend, partnerschaftlich, wohlwollend.
Ziel	Unternehmensziel.	Eigenes, individuelles Ziel des Coachee.
Grundhaltung	(Väterlich) autoritär, vorgebend, gestaltend, ggf. beratend und lenkend.	Neugierig, offen, individueller Veränderungswille, Empathie, Akzeptanz, Kongruenz, Vertrauen und Zutrauen.
Techniken	Vorgabe / Zielvorgabe, Diskussion mit vordefiniertem Ausgang, Suggestion,  zahlreiche Führungstools.	Gespräch, offene Fragen, zahlreiche Coachingtools.
Initiative / Aktivität	Prozess ausgehend von der Führungskraft.	Proaktiver, eigener Wille mit eigenem Anliegen und Ziel mit hohem Maß an Freiwilligkeit.
Eigeninitiative	Gering	Hoch
Ergebnisse	Erreichung der vorgegebenen Gesamtziele der übergeordneten Organisation, auch wenn dadurch nicht immer sämtliche Ziele der agierenden Individuen erfüllt werden können.	Erreichung persönlicher  Individualziele, auch wenn diese von den Zielen einer „übergeordneten“ Organisation abweichen sollten.
Kommunikationsprozess	„One way“	Interaktiv, beidseitig, teils einseitig Coachee-zentriert.
Im Mittelpunkt steht	Das übergeordnete Ganze, die Organisation, das Wohl der  Unternehmung.	Die Interessen, Ziele und Bedürfnisse des Individuums.
Sanktionsmöglichkeiten	Fremd-Sanktionen / „Strafe“ über: Entlohnungssysteme, Beförderungssysteme, Gabe und Entzug von Anerkennung.	Bewusste Eigen-Sanktionen über: Entzug von Ersehntem, Verlust von Selbstachtung.
„Machtgefüge“	„Statuswippe“: absteigend von Führer zu Geführtem.	„Statuswippe“: ausgeglichen

 

Was heisst Führung?

Ich möchte den Versuch unternehmen, Führung eindeutig und nachvollziehbar zu definieren und damit für alle Arbeitshelden verständlich und greifbar zu machen. Ohne ein ganzes Buch zu hinterlassen. Es existieren 1.000 Definitionen von Führung. Dies ist die 1.001nte Interpretaiton. Nichts Neues also, aber immer wieder interessant, über Führung nachzudenken.

Vertiefend gehe ich an anderer Stelle auf die Unterscheidung von Management und Leadership ein, was wiederum zeigen wird, warum es ganz unterschiedlicher Führungspersönlichkeiten bedarf, um den unterschiedlichen Anforderungen von Management vs. Leadership gerecht zu werden. Dazu aber später mehr.

Die ursprüngliche Definition von Führung beschreibt diese als einen mit spezifischen Absichten verbundenen sozialen Beeinflussungsprozess, bei dem eine Person versucht, andere Personen zur Bewältigung  „gemeinsamer“ Aufgaben und Erfüllung „gemeinsamer“ Ziele zu veranlassen.

In der Steinzeit wäre das der Rudelführer gewesen, der aufgrund seiner „intellektuellen“, planerischen und körperlichen Überlegenheit das gemeinsame Ziel des toten Mammuts vor Augen hat und sein Rudel zur Erfüllung dieses Ziels anleitet, „führt“. Führung liegt aber nur dann vor, wenn diese Beeinflussung im Sinne der Definition von den zu Führenden akzeptiert wird und damit wiederum ihr gewolltes Verhalten auslöst. Führung kommt also als akzeptierter Beeinflussungsversuch im Verhalten der zu Beeinflussenden zum Ausdruck. [1]. Der Begriff der Beeinflussung muß dabei nicht negativ verstanden werden, da es sich im Rahmen der Definition um einen bewussten, offenen Prozess handelt, der, um im Steinzeitbeispiel zu bleiben, das jeweilige Unterziel der teilnehmenden Individuen (also der Rudelmitglieder) in vollem Umfang berücksichtigt („…ich stille meinen Hunger und sorge für das Überleben meines Clans und meiner Gene…….“).

Geht man von anthropologischen Begründungsversuchen der Führung aus, die besagen, dass Menschen geführt werden wollen und geführt werden müssen, kann man durchaus schlussfolgern: Menschen haben ein Anrecht auf Führung. Insbesondere in Veränderungsprozessen, in Zeiten großer Herausforderungen und Unsicherheiten muß es Menschen geben, die Rahmenbedingungen schaffen, organisieren, entscheiden oder Entscheidungshilfen geben, Ziele verdeutlichen und visualisieren, antreiben und fordern. Führung.

 

Die deutsche Sprache ist hier aber leider unscharf. Im Englischen wäre diese Form der Führung mit „Leadership“ treffender umschrieben. Die andere Art der „Führung“ – das klassische Vorgesetztentum – hört hier eher auf den Begriff „Headship“. Eine Leitungsfunktion – also ein Vorgesetzter im eigentlichen Sinne – ist ein dem Geführten Vor-Ge-Setzter der seine Rechte und Pflichten alleine aufgrund seiner Position erworben hat. Betont wird also der verwalterische Aspekt und die Autorität der Funktion, weniger der proaktive, gestalterische. Leadership hingegen erfordert Anerkennung und Akzeptanz durch die Geführten.

Peter F. Drucker [2] beschreibt effektive, wirkungsvolle Führung mit folgenden Fragestellungen und Grundvoraussetzungen:

• Fragestellung 1: „Was muß getan werden?“ anstatt: „Was will ich tun?“ ( => die Interessen der Institution stehen im Mittelpunkt und nicht persönliche Befindlichkeiten).
• Fragestellung 2: „Ist es das Richtige für das Unternehmen?“ anstatt: „Wie schätzt mein Umfeld meine Arbeit ein?“
• Ziel: das Unternehmen in seiner gesunden Entwicklung nach Kräften zu fördern, eine Vision Wirklichkeit werden zu lassen.
• Rolle: Aktionsorientierung („Primat des Handelns“, Entscheidungsverantwortung, umfassende Kommunikation.
• Konzentration auf Chancen, anstatt auf Probleme.

Generell unterscheidet kann man neun Führungsstile unterscheiden:

1. autokratischer (ohne Mitberücksichtigung der Untergebenen),
2. autoritärer (Gehorsamsverhältnis),
3. bürokratischer (Basis: Versachlichung, Regelungen, Kompetenzen),
4. charismatischer (Führen nach Gehorsam)
5. demokratischer (starke Beteiligung der Untergebenen),
6. gruppenorientierter (Einbeziehen der ganzen Gruppe)
7. kooperativer (Behandlung der Untergebenen als Mitarbeiter),
8. laissez-faire (http://de NULL.wikipedia NULL.org/wiki/Laissez-faire) (starke Verhaltensfreiheiten für die Untergebenen) und
9. situative Führung (http://de NULL.wikipedia NULL.org/wiki/Situatives_F%C3%BChren) (Anpassung der Führung an die Bedürfnisse des Einzelnen).

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(1) Peter Drucker, „What Makes an Effective Executive“, in: Harvard Business Review, Juni 2004, S. 58 ff

 

Was heisst Coaching?

In der Betrachtung konzentriere ich mich auf das systemische Coaching in wirtschaftsbezogenem Kontext. Dies in aller gebotenen Kürze, denn natürlich zu dem Thema Coaching literarische Ergüsse en masse. Gute Literatur zur Vertiefung findet sich unter LITERATUR.

Systemisches Coaching berücksichtigt den Coachee und dessen Einbettung in sein Umfeld. Dieses Umfeld wird dargestellt von Coach oder Führungskraft, von Kollegen, Mitarbeitern, Familienmitgliedern, vom Unternehmen und der wirtschaftlichen Situation in der sich das Unternehmen befindet sowie von zahlreichen weiteren Einflussfaktoren, die uns die Coaching-Situation nicht als eindimensionale Laborsituation darbieten, sondern als vielschichtiges Gesamtmodell, das netzwerkhaft korreliert und beeinflusst.

[2] Maren Fischer-Epe, „Coaching: miteinander Ziele erreichen“; eingeleitet von Friedemann Schulz von Thun; Rowohlt Verlag Hamburg, 2002, S. 22

Was versteht man unter einem 360°-Feedback?

Ein 360°-Feedback beschreibt einen Prozess, in dem ein Mitarbeiter nach bestimmten Kriterien betreffend seiner Talente, seiner beruflichen Kompetenzen, seiner Arbeitsleistung sowie seines Kommunikations- oder Führungsverhaltens von einer umfassenden Gruppe von Personen aus unterschiedlichen Beziehungs-Blickwinkeln “ge-feedbackt” wird.

Diese unterschiedlichen Blickwinkel sind meist hierarchischer Art (also 1. Feedback durch die Mitarbeiter, 2. Feedback durch Vorgesetzte, 3. Feedback durch Kollegen und 4. durch andere (oft externe) Beteiligte wie Kunden, Lieferanten usw.).

Im Gegensatz zu einem umfassenden 360°-Feedback wird ein 180°-Feedback meist bottom-up genutzt also als Feedback von Mitarbeitern an eine direkte Führungskraft.

Kritiker sehen aufgrund der Anonymität des 360°-Feedback die Gefahr des internen Revanchismus. Andererseits kann besonders eine Führungskraft wertvolle Informationen über den eigenen Führungsstil und vor allem die Wahrnehmung der Führungsarbeit bekommen, die auf direktem Weg meist zu diplomatisch ausfallen.

Daher sollte für Führungskräfte ein regelmässiges Feedback durch die Mitarbeiter zum jährlichen Standardprogramm werden. Andererseits sollten auch Mitarbeiter die Chance bekommen, aus unterschiedlichen Blickwinkeln Feedback zu erhalten und damit ihre Leistung etwas mehr objektiviert zu bekommen.

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