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Coaching und Führung 3.: eine Conclusio
By Andreas Fritsch | April 2, 2010
Eine wesentliche Erkenntnis: es bedarf mehr Führung im Sinne der klassischen Definition. Mitarbeiter wollen geführt werden und haben Anspruch darauf. Führung kann als Handwerk erlernt werden. Die Defizite bei heutigen Führungskräften bezüglich der Ausprägung dieser handwerklichen Fähigkeiten sind groß.
Daher macht es absolut Sinn, Coaching-Prozesse in die Führung einzubauen. Aber: Führung kann niemals durch Coaching ersetzt werden. Führung beeinhaltet viel mehr. Coaching kann ein erlernbares Hilfsmittel, eben ein Werkzeug fürs Handwerk sein. Coaching ist nie Führung!!
Jede Führungskraft sollte verpflichtend Elemente des Coaching erlernen um diese zu gegebenem Anlaß einsetzen zu können.
Die Aufgaben
Ein perfekter Organisator, Controller, Macher, Visionär muß diese Fähigkeiten (zumindest auf einer bestimmten Führungsebene) durch Know-How des Coaching-Instrumentariums ergänzen.
Eine Führungskraft hingegen, die gleichzeitig ein guter, engagierter Coach ist, darf nicht vergessen, dass auch noch andere Führungsaufgaben zu erledigen sind, die die Mitarbeiter von der Führungskraft erwarten und die – noch viel wichtiger – für das langfristige Funktionieren eines Unternehmens unerlässlich sind (eben diese Dinge wie Planung, Organisation, Kontrolle, Regelwerke usw.).
Die Grundhaltung
Zu coaching-orientierter Führung gehört in erster Linie eine ganz spezifische Grundhaltung. Sie geht aus von Vertrauen und Zutrauen in die Fähigkeiten des jeweils anderen, von gegenseitigem Respekt und echtem Interesse an Person und Aufgabenstellung. Dazu muß die Führungskraft offen sein, im gegenseitigen Vertrauen gar verletzbar (denn Vertrauen mit Hintertür und ohne mögliche Konsequenzen bei Vertrauensbruch ist kein Vertrauen).
Klarheit und Eindeutigkeit
Eine klare Formulierung von Erwartungen an Mitarbeiter ist oft schon ein erster zentraler Schritt in Richtung wirksamer Führung. Coaching kann nun als Instrumentarium eingesetzt werden, die Wahrscheinlichkeit der Erwartungserfüllung, die notwendigen Voraussetzungen, beiderseitige Veränderungen in Mensch und Organisation zu erkennen und abzustimmen. Formulierte Erwartungen führen dazu, dass sich der Mitarbeiter mit „Love it, Change it, Leave it“ auseinandersetzen kann. Wenn der Mitarbeiter die Erwartungen nicht kennt, die man an ihn stellt, kann er nicht entscheiden, ob er die Erwartungen liebt, diese – oder sich – ändern muß oder kann oder will und vielleicht schlussendlich das Spielfeld verlässt und sich ein neues sucht!
Sensibilität und Pro-Aktivität
Zu guter Führung gehört Sensibilität für Situationen und Mut zur Veränderung. Konflikte, die beispielsweise ein der Führungskraft unterstellter Teamleader in der Kommunikation und im täglichen Umgang mit seinen eigenen Mitarbeitern hat, müssen erkannt werden (dazu gehört es, dass man sie erkennen will) und – sofern sie den Unternehmenserfolg nachteilig beeinflussen – angesprochen und gelöst werden. Für den Prozess einer möglichen Verhaltensänderung bei dieser Führungskraft muß die vorgesetzte Führungskraft Coaching-Instrumente einsetzen (oder auf einen externen Coach zurückgreifen).
Coaching gehört dazu, will aber gelernt sein
Somit erkennen wir, dass Coaching als Werkzeug einen elementaren Bestandteil der Führungsarbeit ausmacht . In der Praxis ist dies aber nicht immer einfach. Die Proudfoot Studie bestätigt dies durch ihre Einschätzung der Coaching-Fähigkeiten von Führungskräften. Ein verändertes Umfeld, ein in absehbarer Zeit fundamental anderer Arbeitsmarkt mit völlig neuen Herausforderungen zwingt zum Umdenken. Die Führungskräfte von morgen werden Mitarbeitern gegenüberstehen, die immer schwerer mit klassischen Instrumenten zu führen sein werden. Es wird in größerem Maße als heute zu Führungssituationen kommen, die mit dem klassischen Machtgefüge, das auf Senioritätsprinzipien aufbaut, nicht mehr zu lösen sind. Mitarbeiter und Führungskraft werden sich in einem ähnlichen Alter auf Augenhöhe gegenüberstehen. Mitarbeiter werden zunehmend selbstbewusst und kritisch ihre eigene Meinung und Sichtweise der Dinge in den Arbeitsprozeß einbringen. Sicher nicht immer so konstruktiv, wie es ein großer Teil der heute aktiven Arbeitsbevölkerung tut.
Arbeitshelden der Zukunft werden über die Auswirkungen dieser Veränderungen massiv nachdenken und neue Ansätze entwickeln müssen, die diesen Veränderungen gerecht werden.
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