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Coaching und Führung 2.: mögliche Nachteile von Coaching als Führungsinstrument
By Andreas Fritsch | März 23, 2010
Nachdem ich im ersten Teil kurz die Zusammenhänge erläutert und die möglichen Vorteile von Coaching als Führungsinstrument beschrieben habe, zeige ich heute die Nachteile auf, die beim Einsatz von Coaching bestehen können. Wohlgemerkt im Kontext der Führung, d.h. eine Führungskraft ist nicht externer Coach sondern coacht Mitarbeiter
Interessenskonflikt
Die Führungskraft befindet sich selbst in einem spezifischen Zielesystem, welches es zu erfüllen gilt. Hier steht das Unternehmensinteresse vor den möglichen individuellen abweichenden Interessen der Mitarbeiter.
Zeitmanagement
Darüberhinaus fehlt oft schlicht Zeit für nachhaltige Veränderungsprozesse, da es gilt, schnelle Ergebnisse zu liefern. 
Coaching findet also entweder in Quadrant 1 oder in Quadrant 3 statt. Im Leadership-Quadrant 1 konzentriert sich die Führungskraft auf strategische Ausrichtungen. Coaching hat hier Zeit. Coaching entwickelt hier und im Management-Quadrant 3 andere Menschen. Dort, wo der Hut noch nicht brennt. Wenn er wirklich brennt, hilft Coaching nichts mehr! Dort, wo eine Organisation Kopf steht, müssen bereits vorab klar definierte Regeln die Situation steuern. Wenn Führungskräfte in Quadrant 4 oder zu weit unten in Quadrant 3 coachen, werden Mitarbeiter aktiv frustriert.
Mangelnde Neutralität
Außerdem erkennt die Führungskraft in einem wirklich offenen Coaching-Prozeß Seiten des Mitarbeiters, die für weitere Karriereschritte mitentscheidend sein können (negative aber auch positive). Mit großer Wahrscheinlichkeit sind nur wenige Führungskräfte in ihrem Charakter derart gefestigt, dass sie niemals und in keiner Situation solche Erkenntnisse einsetzen würden. Steht Unternehmensinteresse gegen Mitarbeiterinteresse, würde sich diese Charakterfestigtkeit im Rahmen der klassischen Führungsdefinition ja geradezu verbieten.
Kompetenz-Defizit: Lücke zwischen Können und Wollen
Oft mangelt es Führungskräften heute an Gesprächsführungs- und Methoden-Kompetenz. Nur selten ist eine Führungskraft ausgebildeter Coach und mit Methoden und Tools, Chancen und möglichen Gefahren von Coaching-Prozessen vertraut.
Einblick in diesen Sachverhalt gibt uns der Proudfoot-Report 2008. Er stellt als häufig beobachtetes Kompetenz- und Verhaltensdefizit bei Führungskräften „mangelndes Verständnis für die Rolle als Coach und Unterstützer“ fest. Und das schon regelmässig seit vielen Jahren. Diese verstärkte Konzentration auf Prozesse bei geringer Auseinandersetzung mit den Menschen innerhalb der Organisation führt zu nachhaltigen Produktivitätsverlusten. Nachweisbar, messbar!
Diese Aussage stellt eine erst auf den zweiten Blick sensationelle Erkenntnis dar: der Vorgesetzte ist nicht neutral. Diese Tatsache ist banal aber unumstößlich, wenn der Vorgesetzte als Vertreter der Unternehmensinteressen seine Arbeit in der genauen Definition der Führung lebt. Die Führungskraft ist somit nicht verpflichtet, Mitarbeiter zu beglücken, sondern alles daranzusetzen, das Unternehmen als System erfolgreich zu machen. Wenn die Mitarbeiter dann auch glücklich sind, behindert das den Erfolgsprozess nicht unmittelbar. Hierin liegt der Kern des mangelnden Rollenverständnisses.
Eine Frage des Vertrauens
Wenn Coaching ein probates Mittel darstellt, den Unternehmenserfolg zu sichern, dann ist auch das legitim. Aber genau darin liegt die Crux: im Vordergrund steht nicht der Mitarbeiter mit seinen persönlichen Zielen, Wünschen, Werten, Befindlichkeiten. Die Coaching-Bemühungen der Führungskraft werden vom Mitarbeiter als Mittel zum Zweck wahrgenommen und erreichen damit nicht das erwünschte Resultat. Dieses Resultat ist der Widerspruch im Prozeß. Der Mitarbeiter empfindet die Vorgehensweise als vordergründig und unehrlich, was die Vertrauensbasis zerstört und damit das Resultat, nämlich den Unternehmenserfolg, nachhaltig bedroht. Der interne Coach, Die Führungskraft, muss also können und wollen!
Als Führungskraft verlässt der Coach die wesentlichen Instrumente seiner Grundhaltung. Die Führungskraft, die im eigentlichen Sinne der Definition coacht, ist weder neutral noch diskret, noch wird sie es schaffen, mit den Informationen des Coaching-Prozesses rein mitarbeiterbezogen umzugehen. Sie verlässt somit ihre Basis und verrät ihre Aufgabe.
Maren Fischer-Epe [1] definiert in diesem Zusammenhang unterschiedliche Rollenverständnisse und deren Chancen und Risiken, die uns – vom mir leicht verändert und ergänzt – einen groben Überblick über diese Tatsachen gibt.
| Externer Coach |
Interner Coach (Berater) |
Führungskraft als Coach |
|
| Aufgabe |
Beratung / Coaching von Führungskräften und Projektverantwortlichen |
Beratung / Coaching von Führungskräften und Projektverantwortlichen |
„Fördern und Fordern“ von Mitarbeitern als Führungsaufgabe und Führungsstil |
| Chancen |
Neutralität, Diskretion, andere Perspektiven und Erfahrungen, ggf. spezielle Expertise; “Hofnarr-Vorteil” |
Fachkenntnisse, Kenntnisse des betrieblichen Umfeldes und der Situationen; Einbettung in Maßnahmen der internen Personalentwicklung |
Fach- und Feldkenntnis, Transfernähe, natürliche Gesprächssituation |
| Risiken |
Fehlende spezifische Kompetenz; Mangelnde Akzeptanz |
Fehlende Akzeptanz, gegenseitige Abhängigkeit, Betriebsblindheit |
Beziehungsverrat, Verwicklung in Konflikte, fehlende Gesprächs- und Methodenkompetenz |
Coaching aus drei Rollenperspektiven
[1] Maren Fischer-Epe, „Coaching: miteinander Ziele erreichen“; eingeleitet von Friedemann Schulz von Thun; Rowohlt Verlag Hamburg, 2002, S. 28
Das nächste Mal: eine Conclusio! Wie könnte es doch gehen, was gilt es zu beachten
Hier: Kostenloser Download des gesamten “Proudfoot Productivity Reports 2008″ (englisch)
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