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FLOW-Leadership 1.: Die Definition
By Andreas Fritsch | Februar 14, 2010
Was haben Leadership und Management mit FLOW zu tun? Gibt es einen FLOW in der Führung, in der Zusammenarbeit von Teams? Ich bin der Überzeugung: den gibt es. Man muss ihn nur finden und das kann harte Arbeit sein. Leadership als Handwerk.
FLOW per se
Der schier unaussprechliche Mihaly Csikszentmihalyi hat FLOW – ganz banal gesprochen – als den (permanenten) Raum zwischen Überforderung und Unterforderung beschrieben. Besonders deutlich sichtbar im Grenzbereich des Hochleistungssports.
Was macht FLOW aus und welche Voraussetzungen sind nötig, um im FLOW zu sein?
- Die Aktivität hat deutliche Ziele
- Wir sind fähig, uns auf unser Tun zu konzentrieren
- Anforderung und Fähigkeit stehen im ausgewogenen Verhältnis, so dass weder Langeweile noch Überforderung entsteht
- Wir haben das Gefühl von Kontrolle über unsere Aktivität
- Es gibt einen Sinn in dem, was wir tun
Am Rande bemerkt: der Zustand, der beim Flow erreicht wird, entspricht der kardialen Kohärenz, einer optimalen Synchronisation von Herzschlag, Atmung und Blutdruck. Das kann man sogar recht einfach messen: ich tue das im Coaching immer wieder mittels Bio-Feedback und einem sehr eindrucksvollen kleinen Programm mit USB-Messgerät, das man an den Finger anschliesst und so feststellen kann, wie sehr ein Mensch gerade in “seinem FLOW” ist. Äusserst interessant.
FLOW Leadership: was heisst das denn nun? 5 Phasen:
Ich teile einmal einen Prozess in 5 Phasen auf und zeige daran, wie sich aus meiner Sicht FLOW in der Führung darstellen kann. Für einen FLOW-Zustand ist demnach immer ein Impuls wichtig. Impulse haben wir in Zeiten, die wir gerne Krise nennen, genug. Also kann es losgehen:
- „Schock“ / Bedrohliche Situation (Impuls)
- „Analyse“ / Beobachtung der Situation
- „Struktur“ / Entscheidungsgrundlagen schaffen
- „Umsetzung“ / Entscheidungen herbeiführen
„Erfolg“ ist dann das Ergebnisse der Entscheidung.
Zentral aber ist der permanente Wechsel von Sicherheit und Unsicherheit (”Change”). Werte (persönliche und Unternehmenswerte) sind die Konstante, geben die Richtung für den FLOW. Beide Seiten (also kurzfristige Überforderung oder kurzfristige Unterforderung) sind dabei keinesfalls grundsätzlich positiv oder negativ. Zu viel Sicherheit (Bore-Out in der permanenten Komfortzone) macht träge und verhindert Innovation; Unsicherheit kann zu einem wertvollem Impuls, zu einem Antreiber, einem Initiator werden! Zuviel ist aber auch nicht gut, sonst gibt’s den Burn-Out. Wichtig ist der permanente Wechsel. So entsteht FLOW.
“Schock”
Meine Werte, Ziele, Prinzipien (meine Talente, Stärken, meine Ausrichtung) werden in einer Krisensituation auf eine echte Probe gestellt. In ruhigem Wasser funktionieren meine Werte und meine persönlichen Ausrichtungen immer halbwegs gut. Im Wildwasser kommt es drauf an! „Schock“ => taugen meine Werte, Talente, Ausrichtungen? Ist das Boot dicht? Ist es stabil? Weiss jeder im Boot, was er zu tun hat?
“Analyse”
Damit sind wir beim zweiten Punkt. Wenn meine Ausrichtung stimmt, passt alles. Wenn nein, muss ich sie ändern! Zuvor erfolgt: die „Analyse“!
“Struktur”
„Struktur” also Entscheidungsgrundlagen“ schaffen wir nur gemeinsam. Nur, wenn jeder seinen Nutzen und einen Sinn in seinem Tun erkennt (durch das Erreichen von Zielen, die eigenständige Umsetzung von Massnahmen, die Beteiligung an Entscheidungsprozessen) und nur, wenn die Führungskraft den vordergründigen/kurzfristigen persönlichen Nutzen zurückstellt und damit das Team, die Firma in den Vordergrund stellt. Partnerschaft, Vorleistung, Vertrauen! Nur dann ist eine realistische Beurteilung der Krisensituation und der nötigen Konsequenzen möglich.
“Umsetzung”
Wenn dann (viertens) einmal getroffene Entscheidungen umgesetzt werden, müssen alle ins Boot. „Umsetzung“ funktioniert nur dann, wenn Klarheit herrscht, mögliche Konflikte konstruktiv ausgetragen (aber auf jeden Fall ausgetragen) werden, wenn sich die Beteiligten informiert fühlen.
So sichern wir unseren „Erfolg“ nachhaltig! Durch Prozesse und Systeme, durch „Management“ sind wir imstande, langfristig Stärken zu nutzen und Erfolge zu sichern. Denn Management heisst in diesem Fall: “Die Dinge richtig tun!” Verdammt wichtig, um die “richtigen Dinge” auf Spur zu bringen!
Grundsätzlich gilt für FLOW-Leadership also
„Ich ändere“: ich bin proaktiv imstande, meine Einstellung, mein Paradigma zu verändern und damit eine Rückkopplung herzustellen zu meinen Reaktionen und Impulsen. (Nicht nur) Covey nennt es “Pro-Aktivität”, also die Fähigkeit, meine Impulse meinen Werten unterzuordnen, einen Raum zu schaffen zwischen Reiz und Reaktion.
„Ich werde geändert“: mein Handeln bestimmt Reaktionen. Meine, die meiner Umwelt, die meines Körpers usw. Reaktiv, gewaltsam, von aussen! Nicht ganz so gut.
In den nächsten Tagen schreibe ich noch einen zweiten Teil über FLOW-Leadership: “Was heisst das jetzt für mich als Führungskraft?!”
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