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Leadership für die “Generation Y”
By Andreas Fritsch | Juli 27, 2010
Es wird Zeit, sich intensiver mit der Führung einer neuen Generation auseinanderzusetzen. Die Generation Y ist die erste echte Internet-Generation. Welche Gedanken müssen sich Unternehmen über Führung dieser Generation machen? Wie wird diese Generation führen?
Die Kinder der Generation Y gelten als unabhängig und eigenständig. Sie sind aufgewachsen in einer Zeit der massiven technologischen Umbrüche. Sie sind die erste echte Internet-Generation, also diejenigen, deren Eltern bei der Geburt bereits die Namensauswahl gegoogelt haben. Spass, Unterhaltung und Freiheit sind prägende Elemente. Sie sind flexibel, bestens informiert und nutzen ihre Chancen. Karriere ist für sie die Maximierung ihrer persönlichen Kernkompetenzen.
Der Unternehmens-Darwinismus der 90er Jahre trifft auf den Opportunismus einer ganzen Generation. Der klassischen Vertreter der Generation Y optimiert sich zunächst einmal selbst.
Konsequenzen für Leadership
Was heisst das für Führung, Leadership, Management? Sinnvolle Management-Systeme und Führungsintrumente müssen aus dem Betrachtungswinkel der heute und in 10 Jahren aktiven Arbeitsgeneration gesehen werden. Sie müssen also bestehen vor den aktuellen Herausforderungen des Arbeitsalltages und sich in gleichem Maße schnell und ohne Zeitverlust auf den laufenden Paradigmenwechsel vorbereiten.
Es stellt sich die Frage: wie wird eine Generation, die mit weniger Interaktion und zwischenmenschlichen Herausforderungen aufgewachsen ist, auf bestimmte Führungsinstrumente oder Führungsstile reagieren? Ist es möglich, erwachsene Menschen, die in ihren prägenden Kindheitsphasen deutlich weniger mit “klassischer” Kommunikation in Berührung gekommen sind (Ein-Eltern-Haushalte, weniger Geschwister), in Führungs-Prozesse einzubinden, die aus heutiger Sicht noch als ideal gelten?
Und vor allem: die grosse Verantwortung aller Führungskräfte – gleich welcher Generation sie nun angehören – ist es, die Potentiale, die in den Menschen stecken, zu aktivieren und nicht mühsam zu unterdrücken und zu kanalisieren! Das erfordert Zutrauen und Vertrauen in die Fähigkeiten der anderen (und auch in die eigenen). Das erfordert eine Konzentration auf Stärken und Talente und nicht auf Schwächen und Optimierungspotentiale. Dies gilt in der Zusammenarbeit mit Vertretern der Generation Y noch in viel stärkerem Masse.
Und es gilt für Führungkräfte, die selbst der Generation Y angehören. Davon gibt es ja auch schon einige. Für sie stellt es eine der grössten Herausforderungen dar, den Umgang mit anderen entsprechend zu pflegen, sich auf Beziehungen wirklich einzulassen, Talente zu erkennen und die richtigen Motivationsknöpfe zu drücken.
„Wenn Du Menschen behandelst wie sie sind, werden sie schlechter, wenn Du sie so behandelst, wie sie sein könnten, werden sie besser!“ (frei nach Johann Wolfgang von Goethe).
Fest steht: die Mechanismen von Motivation und Belohnung werden sich verändern, Führung wird immer virtueller. Das persönliche Interesse, der Spass an der Aufgabe, die persönliche, individuelle Weiterentwicklung werden für die Generation Y immer stärker im Vordergrund stehen. Flexible Arbeitsverhältnisse werden zunehmen, Abhängigkeiten und Loyalität werden zurückgehen.
Kooperation und Erfolg
Aber auch diese Generation lebt von Kooperation und Synergien. Vielleicht werden durch die zunehmende Virtualität und die Ich-bezogene Eigenverantwortung sogar berüchtigte Team-Schwächen relativiert.
So stellt Harvard Professor Richard Hackman die Produktivität von Teams stark infrage. Er bezweifelt die Synergieformel 1+1=3 und sagt: „Forschungsergebnisse zeigen einhellig, dass Teams weniger produktiv sind, ganz gleich, welche besonderen Ressourcen sie haben!“ [1] Laut Hackman ist das vor allem auf schlechte Koordination, mangelnde Motivation, zwischenmenschliche Probleme und auf „soziales Faulenzen“ – jeder geht davon aus, der andere macht’s - zurückzuführen. Die Herausforderung ist es also, eine möglichst grosse Deckungsgleichheit der Ziele zu erreichen.
Möglicherweise liegt in genau dieser Herausforderung eine grosse Chance für die „Führung“ von Teams der Generation Y. Wenn wir uns die Motivlage dieser Generation anschauen, müsste Teamarbeit sehr gut und produktiv funktionieren,
- wenn es ein echtes, erstrebenswertes Ziel gibt, das dann ein gemeinsames Ziel ist, wenn die Deckung der individuellen Einzelziele möglichst gross ist,
- wenn die Gruppe mehr Spass bringt als alleine zu arbeiten,
- wenn der individuelle Wissenszuwachs über die Zusammenarbeit so gross ist, dass persönliche Kernkompetenzen wachsen können,
- wenn die Arbeit abwechslungsreich ist (neue Erfahrungen, multikulturelle Teams…)
- wenn sich schnelle gemeinsame Erfolge einstellen
Es macht für Führungskräfte also Sinn, sich noch mehr als bisher mit der Individualität von Menschen auseinanderzusetzen. Wenn Führungskräfte Einblicke haben in individuelle Bedürfnisse, Motivationen und Talente, dann ist der erste Schritt zur wirksamen Führung einer neuen Generation bereits getan.
Die Generation Y führt bereits
Und wir dürfen nicht vergessen: diese Generation führt sich selbst. In etwas mehr als 30 Jahren wird der Führungswechsel von Generation X auf Generation Y vollzogen sein. Also sollten sich Führungskräfte und Unternehmer, die heute bereits selbst der Generation Y angehören, sehr viele Gedanken zu persönlichen Optimierungspotentialen im Umgang mit ihrerseits kritischen, topausgebildeten und flexiblen Menschen machen, die sie für den Erfolg des eigenen Unternehmens dringend benötigen. Und zwar nicht nur deren Hirn sondern Herz und Hirn gemeinsam.
[1] J. Richard Hackman, Professor für Social and Organizational Psychology an der Harvard University und weltweit führender Experte für Teams in Harvard Business Review Mai 2009.
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