« Gastbeitrag: “Meine Freunde sind Deine Freunde!” | Home | Kooperation und Teamarbeit »
“Situative Führung: flexible Leadership!”
By Andreas Fritsch | Juni 6, 2010
Die letzten Jahre (wenn nicht Monate) haben uns gezeigt, wie wichtig es ist, sich in Führungsprozessen von starren Rahmenbedingungen zu verabschieden und flexibel auf sich verändernde Situationen und unterschiedliche Persönlichkeiten einzustellen.
Immer wieder stelle ich in spannenden Gesprächen mit Managern fest, dass viel Unsicherheit besteht, geht es darum, Leadership und Management abzugrenzen und die eigenen Prioritäten in der aktuellen Führungssituation genau zu definieren.
Da situative Führung sehr viel mit der Unterscheidung von Leadership und Management zu tun hat (wenn wir folgendermassen definieren: “Management heisst, die Dinge richtig tun, Leadership heisst, die richtigen Dinge tun!”), möchte ich einen kleinen Einblick in Führungs-Chronologie geben und anhand von unterschiedlichen Hierarchie-Ebenen die Prioritäten der jeweiligen Phasen aufzeigen (anhand der aufschlussreichen Grafik, die ich entdeckt habe. Ich habe mir erlaubt, sie für Euch ein wenig auzubereiten).
In einer typischen Entwicklung innerhalb einer bestehenden Organisation muss dieser Prozess nicht notwendigerweise ein hierarchischer sein. Wenn wir aber zunächst den hierarchischen Prozess betrachten, dann verlagern sich Schwerpunkte und Prioritäten der Führungsarbeit je nach Situation, in diesem Fall je nach Management-Ebene (das gilt aus meiner Erfahrung nicht für Startups, da sich die Phasen beim völligen Neuaufbau eines Unternehmens stark überlappen) .
Liegen für eine zumeist jüngere Führungskraft auf der ersten Management-Ebene die Schwerpunkte noch sehr im operativen Bereich (Mitarbeiter finden, Organisationsaufbau, Strukturierung, Ordnen der Rahmenbedingungen) also im Management, so verschiebt sich der Schwerpunkt im Zeitverlauf in Richtung Leadership per se (Optimierung der Kommunikation, Schaffen gemeinsamer Team-Werte, Ziele, Ausrichtungen) und nimmt damit bereits strategische Dimensionen an.
Im weiteren Verlauf nimmt Leadership stark zu, bleibt auf ähnlichem Niveau konstant und nimmt zusammen mit der Entwicklung strategischer Ausrichtungen immer mehr die Prioritäten vom wirklich operativen Geschäft weg (gibt diesen Bezug aber idealerweise nie ganz auf).
Wichtig für das Grundverständnis: man kann annehmen, dass laut der Grafik im mittleren und oberen Management nicht mehr gearbeitet wird und dass sich keiner mehr darum kümmert, Ziele zu erreichen. Die genaue Begrifflichkeit ist hier sehr wichtig: es heisst: die Zielerreichung sicherstellen.
Kann es zu Beginn eines Organisationsaufbaus (oder in der ersten Phase einer neuen Führungsaufgabe) auch für die Führungskraft noch ganz schön operativ zugehen, so besteht in der nächsten Phase die Aufgabe eines Leaders darin, sicherzustellen, dass die Ziele auch wirklich erreicht werden. Wie das geschieht, ist Sache der Führungskraft.
Eine wirkungsvolle Führungskraft beginnt aber sehr bald damit, sich selber ersetzbar zu machen (innerer Aufschrei: „Ich bin doch nicht wahnsinnig!“) und im selben Moment durch die gewonnene Zeit strategische Weiterentwicklungen und Optimierung der Team-Effektivität (Effizienz kam vorher) voranzutreiben (macht wieder unersetzlich. Aufatmen erlaubt).
So gilt es einerseits, den Führungsstil an die jeweiligen Gegebenheiten und die Anforderungen der aktuellen Situation anzupassen, andererseits aber auch individuelle und typspezifische Zugänge zu den Menschen zu finden, die mir als Führungskraft für einen bestimmten Zeitraum anvertraut wurden.
Durch dieses “flexible Leadership” entsteht wirkliche Wirksamkeit!
Topics: Leadership | No Comments »