Leadership für die “Generation Y”
By Andreas Fritsch | Juli 27, 2010
Es wird Zeit, sich intensiver mit der Führung einer neuen Generation auseinanderzusetzen. Die Generation Y ist die erste echte Internet-Generation. Welche Gedanken müssen sich Unternehmen über Führung dieser Generation machen? Wie wird diese Generation führen?
Die Kinder der Generation Y gelten als unabhängig und eigenständig. Sie sind aufgewachsen in einer Zeit der massiven technologischen Umbrüche. Sie sind die erste echte Internet-Generation, also diejenigen, deren Eltern bei der Geburt bereits die Namensauswahl gegoogelt haben. Spass, Unterhaltung und Freiheit sind prägende Elemente. Sie sind flexibel, bestens informiert und nutzen ihre Chancen. Karriere ist für sie die Maximierung ihrer persönlichen Kernkompetenzen.
Der Unternehmens-Darwinismus der 90er Jahre trifft auf den Opportunismus einer ganzen Generation. Der klassischen Vertreter der Generation Y optimiert sich zunächst einmal selbst.
Konsequenzen für Leadership
Was heisst das für Führung, Leadership, Management? Sinnvolle Management-Systeme und Führungsintrumente müssen aus dem Betrachtungswinkel der heute und in 10 Jahren aktiven Arbeitsgeneration gesehen werden. Sie müssen also bestehen vor den aktuellen Herausforderungen des Arbeitsalltages und sich in gleichem Maße schnell und ohne Zeitverlust auf den laufenden Paradigmenwechsel vorbereiten.
Es stellt sich die Frage: wie wird eine Generation, die mit weniger Interaktion und zwischenmenschlichen Herausforderungen aufgewachsen ist, auf bestimmte Führungsinstrumente oder Führungsstile reagieren? Ist es möglich, erwachsene Menschen, die in ihren prägenden Kindheitsphasen deutlich weniger mit “klassischer” Kommunikation in Berührung gekommen sind (Ein-Eltern-Haushalte, weniger Geschwister), in Führungs-Prozesse einzubinden, die aus heutiger Sicht noch als ideal gelten?
Und vor allem: die grosse Verantwortung aller Führungskräfte – gleich welcher Generation sie nun angehören – ist es, die Potentiale, die in den Menschen stecken, zu aktivieren und nicht mühsam zu unterdrücken und zu kanalisieren! Das erfordert Zutrauen und Vertrauen in die Fähigkeiten der anderen (und auch in die eigenen). Das erfordert eine Konzentration auf Stärken und Talente und nicht auf Schwächen und Optimierungspotentiale. Dies gilt in der Zusammenarbeit mit Vertretern der Generation Y noch in viel stärkerem Masse.
Und es gilt für Führungkräfte, die selbst der Generation Y angehören. Davon gibt es ja auch schon einige. Für sie stellt es eine der grössten Herausforderungen dar, den Umgang mit anderen entsprechend zu pflegen, sich auf Beziehungen wirklich einzulassen, Talente zu erkennen und die richtigen Motivationsknöpfe zu drücken.
„Wenn Du Menschen behandelst wie sie sind, werden sie schlechter, wenn Du sie so behandelst, wie sie sein könnten, werden sie besser!“ (frei nach Johann Wolfgang von Goethe).
Fest steht: die Mechanismen von Motivation und Belohnung werden sich verändern, Führung wird immer virtueller. Das persönliche Interesse, der Spass an der Aufgabe, die persönliche, individuelle Weiterentwicklung werden für die Generation Y immer stärker im Vordergrund stehen. Flexible Arbeitsverhältnisse werden zunehmen, Abhängigkeiten und Loyalität werden zurückgehen.
Kooperation und Erfolg
Aber auch diese Generation lebt von Kooperation und Synergien. Vielleicht werden durch die zunehmende Virtualität und die Ich-bezogene Eigenverantwortung sogar berüchtigte Team-Schwächen relativiert.
So stellt Harvard Professor Richard Hackman die Produktivität von Teams stark infrage. Er bezweifelt die Synergieformel 1+1=3 und sagt: „Forschungsergebnisse zeigen einhellig, dass Teams weniger produktiv sind, ganz gleich, welche besonderen Ressourcen sie haben!“ [1] Laut Hackman ist das vor allem auf schlechte Koordination, mangelnde Motivation, zwischenmenschliche Probleme und auf „soziales Faulenzen“ – jeder geht davon aus, der andere macht’s - zurückzuführen. Die Herausforderung ist es also, eine möglichst grosse Deckungsgleichheit der Ziele zu erreichen.
Möglicherweise liegt in genau dieser Herausforderung eine grosse Chance für die „Führung“ von Teams der Generation Y. Wenn wir uns die Motivlage dieser Generation anschauen, müsste Teamarbeit sehr gut und produktiv funktionieren,
- wenn es ein echtes, erstrebenswertes Ziel gibt, das dann ein gemeinsames Ziel ist, wenn die Deckung der individuellen Einzelziele möglichst gross ist,
- wenn die Gruppe mehr Spass bringt als alleine zu arbeiten,
- wenn der individuelle Wissenszuwachs über die Zusammenarbeit so gross ist, dass persönliche Kernkompetenzen wachsen können,
- wenn die Arbeit abwechslungsreich ist (neue Erfahrungen, multikulturelle Teams…)
- wenn sich schnelle gemeinsame Erfolge einstellen
Es macht für Führungskräfte also Sinn, sich noch mehr als bisher mit der Individualität von Menschen auseinanderzusetzen. Wenn Führungskräfte Einblicke haben in individuelle Bedürfnisse, Motivationen und Talente, dann ist der erste Schritt zur wirksamen Führung einer neuen Generation bereits getan.
Die Generation Y führt bereits
Und wir dürfen nicht vergessen: diese Generation führt sich selbst. In etwas mehr als 30 Jahren wird der Führungswechsel von Generation X auf Generation Y vollzogen sein. Also sollten sich Führungskräfte und Unternehmer, die heute bereits selbst der Generation Y angehören, sehr viele Gedanken zu persönlichen Optimierungspotentialen im Umgang mit ihrerseits kritischen, topausgebildeten und flexiblen Menschen machen, die sie für den Erfolg des eigenen Unternehmens dringend benötigen. Und zwar nicht nur deren Hirn sondern Herz und Hirn gemeinsam.
[1] J. Richard Hackman, Professor für Social and Organizational Psychology an der Harvard University und weltweit führender Experte für Teams in Harvard Business Review Mai 2009.
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Kooperation und Teamarbeit
By Andreas Fritsch | Juli 11, 2010
Was ist wirkungsvoller: die Leistung einzelner Spitzenleister oder Teamergebnisse? Die Frage ist gar nicht so rhetorisch gemeint, wenn wir uns anschauen, zu welchen Spitzenleistungen einzelne Menschen fähig sind. Stellen wir mal einen kleinen Versuch an.
Immer wieder stellt sich für Führungskräfte die Frage, wie denn mit absoluten Spitzenleistern in Teams umzugehen ist. Vielfach sind Leistungsdifferenzen in Teams eklatant (messbar am einfachsten im Vertrieb). Was heisst das aber nun für die Gesamtergebnisse eines Teams oder einer Projektgruppe?
Um den Effekt der Wirksamkeit von Teamarbeit zu verdeutlichen, greife ich in Leadership-Seminaren gerne immer wieder auf eine simple kleine Übung zurück: das Wort TEAMARBEIT soll von den Teilnehmern beliebig “zerstückelt” und wieder zusammengesetzt werden, sodass sich aus den vorhandenen Buchstaben jeweils wieder neue Wörter ergeben (wie z.B. ARBEIT, BREIT, TEE, BART usw.). Recht simpel. Alle Teilnehmer schreiben also in etwas drei Minuten – strikt jeder für sich – so viele neue Kombinationen auf, wie nur irgend möglich.
Die Unterschiede in der Anzahl der Einzelergebnisse sind überraschend gross. Gibt es auf der einen Seite Teilnehmer, die es gerade mal auf drei Wörter bringen (vielleicht habe ich ja die Aufgabe nicht verständlich kommuniziert 
), so finden sich am anderen Ende der Skala Leute mit 25 einzelnen Wörtern (wohlgemerkt innerhalb von drei Minuten).
Sehr viel spannender wird es allerdings, wenn nun diese 25 Wörter um die neuen Wörter der anderen ergänzt werden. Es entsteht eine Sammlung von ca. 60 Wörtern. Ein kleiner 5 minütiger Kreativprozess führt dann letztlich zu fast 80 Wörtern. Das gesamte Gruppenergebnis liegt damit beim über Dreifachen der mit Abstand besten Einzelleistung.
Um allerdings wirkliche Synergien zu erreichen in der berühmten Definition 1+1=3, brauchen Teams ganz spezifische Rahmenbedingungen. Ohne diese Rahmenbedingungen (verantwortlich: die Führungskraft!), können Teams sogar kontraproduktiv sein. Einen interessanten und inhaltlich aktuellen Artikel habe ich in der FTD gefunden: Was Manager von Fussballtrainern lernen können. Viel Spass beim Lesen.
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“Situative Führung: flexible Leadership!”
By Andreas Fritsch | Juni 6, 2010
Die letzten Jahre (wenn nicht Monate) haben uns gezeigt, wie wichtig es ist, sich in Führungsprozessen von starren Rahmenbedingungen zu verabschieden und flexibel auf sich verändernde Situationen und unterschiedliche Persönlichkeiten einzustellen.
Immer wieder stelle ich in spannenden Gesprächen mit Managern fest, dass viel Unsicherheit besteht, geht es darum, Leadership und Management abzugrenzen und die eigenen Prioritäten in der aktuellen Führungssituation genau zu definieren.
Da situative Führung sehr viel mit der Unterscheidung von Leadership und Management zu tun hat (wenn wir folgendermassen definieren: “Management heisst, die Dinge richtig tun, Leadership heisst, die richtigen Dinge tun!”), möchte ich einen kleinen Einblick in Führungs-Chronologie geben und anhand von unterschiedlichen Hierarchie-Ebenen die Prioritäten der jeweiligen Phasen aufzeigen (anhand der aufschlussreichen Grafik, die ich entdeckt habe. Ich habe mir erlaubt, sie für Euch ein wenig auzubereiten).
In einer typischen Entwicklung innerhalb einer bestehenden Organisation muss dieser Prozess nicht notwendigerweise ein hierarchischer sein. Wenn wir aber zunächst den hierarchischen Prozess betrachten, dann verlagern sich Schwerpunkte und Prioritäten der Führungsarbeit je nach Situation, in diesem Fall je nach Management-Ebene (das gilt aus meiner Erfahrung nicht für Startups, da sich die Phasen beim völligen Neuaufbau eines Unternehmens stark überlappen) .
Liegen für eine zumeist jüngere Führungskraft auf der ersten Management-Ebene die Schwerpunkte noch sehr im operativen Bereich (Mitarbeiter finden, Organisationsaufbau, Strukturierung, Ordnen der Rahmenbedingungen) also im Management, so verschiebt sich der Schwerpunkt im Zeitverlauf in Richtung Leadership per se (Optimierung der Kommunikation, Schaffen gemeinsamer Team-Werte, Ziele, Ausrichtungen) und nimmt damit bereits strategische Dimensionen an.
Im weiteren Verlauf nimmt Leadership stark zu, bleibt auf ähnlichem Niveau konstant und nimmt zusammen mit der Entwicklung strategischer Ausrichtungen immer mehr die Prioritäten vom wirklich operativen Geschäft weg (gibt diesen Bezug aber idealerweise nie ganz auf).
Wichtig für das Grundverständnis: man kann annehmen, dass laut der Grafik im mittleren und oberen Management nicht mehr gearbeitet wird und dass sich keiner mehr darum kümmert, Ziele zu erreichen. Die genaue Begrifflichkeit ist hier sehr wichtig: es heisst: die Zielerreichung sicherstellen.
Kann es zu Beginn eines Organisationsaufbaus (oder in der ersten Phase einer neuen Führungsaufgabe) auch für die Führungskraft noch ganz schön operativ zugehen, so besteht in der nächsten Phase die Aufgabe eines Leaders darin, sicherzustellen, dass die Ziele auch wirklich erreicht werden. Wie das geschieht, ist Sache der Führungskraft.
Eine wirkungsvolle Führungskraft beginnt aber sehr bald damit, sich selber ersetzbar zu machen (innerer Aufschrei: „Ich bin doch nicht wahnsinnig!“) und im selben Moment durch die gewonnene Zeit strategische Weiterentwicklungen und Optimierung der Team-Effektivität (Effizienz kam vorher) voranzutreiben (macht wieder unersetzlich. Aufatmen erlaubt).
So gilt es einerseits, den Führungsstil an die jeweiligen Gegebenheiten und die Anforderungen der aktuellen Situation anzupassen, andererseits aber auch individuelle und typspezifische Zugänge zu den Menschen zu finden, die mir als Führungskraft für einen bestimmten Zeitraum anvertraut wurden.
Durch dieses “flexible Leadership” entsteht wirkliche Wirksamkeit!
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Gastbeitrag: “Meine Freunde sind Deine Freunde!”
By Andreas Fritsch | Mai 22, 2010
Martin Mayrl, studierter Kommunikationswissenschaftler und erfolgreicher Unternehmer, fasst die Medienberichterstattung über facebook in den vergangenen 6 Monaten zusammen – ein Weltkonzern abseits von Hochglanz:
Die Verfassung der Vereinigten Staaten hat 4.543 Worte. Die Datenschutzrichtlinien von Facebook 6.074 – Tendenz steigend. Was Sie als mündiger Nutzer von Social Networks in Zeiten von “cash for personal data” wissen sollten – und was Ihr “Ja” zu einem ungelesenen Vertrag für Sie persönlich, Ihr Unternehmen und Netzwerk bedeuten kann.
Wie fühlt man sich, wenn man von heute auf morgen quasi entmündigt wird?
Vermutlich wie immer. Denn vermutlich wußte man im Februar dieses Jahres nicht, wozu man da als facebook-Nutzer seine Zustimmung gab: mit einem Klick gaben Sie alle Rechte an privaten Bildern, Texten und Videos, die Sie hochladen, ab. Das Profilfoto? Verschmerzbar. Die Fotos vom ersten Geburtstag Ihrer Tochter? Mulmig. Die 800 “Fans” Ihres Unternehmens, denen Sie Gutes tun und darüber auf Facebook reden? Bedenklich.
Das alles lassen Sie sich nicht gefallen? Lesen Sie die AGB – facebook ist und bleibt alleiniger Eigentümer, selbst wenn Sie Ihre Mitgliedschaft nun beenden.
Da nutzt es wenig, dass facebook wenige Tage später einlenkte und die Änderungen zurücknahm. Der organisierte Protest zeigte einerseites Wirkung; andererseits, wie wenig der in Summe 175 Mio. Nutzer tatsächlich verstanden hatten, was da passierte. Man wünscht die “digitale Awareness” für seine Person, sein Unternehmen – und hat nur wenig davon für sich selbst über.
Kein Wunder, bei der Zeit, die es dafür mittlerweile braucht. Die New York Times berichtet am 13. Mai dieses Jahres über mehr als 50 Buttons, die zur Einstellung der Privatsphäre geklickt werden müssen, um die Schoten mehr oder weniger dicht zu machen. Einmal geklickt, ergeben sich in Summe weit über 170 einzelne Optionen, die geklickt werden müssen. Haben Sie die einmal durch, heisst es Puste holen: zu diesem Zeitpunkt werden Teile Ihrer Daten noch immer an Freunde, vor allem aber Werbepartner, weitergegeben. Einstellungen hierzu finden Sie – ein Schelm, wer Böses denkt – an ganz anderer Stelle.
Die NY Times hat sich die Mühe gemacht, all diese Optionen in Form eines Entscheidungsbaumes darzustellen.
Als geübter Organigramm-Leser werden Sie sich leicht tun: wir haben es hier mit dem Kaliber eines, nunja, multinationalen Mischkonzerns zu tun.
Meine Woche auf Facebook
Fassen wir zusammen: C. freut sich auf den einwöchigen Urlaub, der morgen beginnt. Die Pflanzen werden’s überleben: fürs Giessen hat sich niemand gefunden. H. ist erleichtert: “Der Spuk ist hoffentlich vorbei – mein Ex kommt nicht mehr in meinen Facebook-Zugang rein”. Freude bei Firma V., unserem Mitbewerber: “Mittlerweile haben wir über 800 Fans hier!”. Soviel zu meiner persönlichen Facebook-Woche – Sie verzeihen, wenn ich Ihnen nichts Neues erzähle: als mein “Freund” auf Facebook sehen Sie ja teilweise auch, was meine anderen Freunde so treiben. Soweit, so gut.
Wollten wir nun den Teufel an die Wand malen, würden wir H. fragen, wie sowas denn möglich sei – und erfahren, dass es dafür umgerechnet EUR 40,- braucht, jedoch keinerlei Computer-Kenntnisse (so H.: “Google einfach Mal – die bieten an, einen Screenshot des gewünschten Maileingangs zu schicken. Du kannst auch ein Testmail an das Account schicken, das Du gehackt haben willst – Sie verschaffen sich Zugang, teilen Dir als Beweis den Inhalt Deines Mails mit, Du bezahlst und bekommst die Zugangsdaten per Mail”. Für besondere Zweifler stehe vorab ein Video auf YouTube bereit, auf dem ein Beispiel im Live-Mitschnitt gegeben wird).
Wir würden uns vorstellen, wie einfach es wäre – sofern H. Recht hat – an Kundendaten unseres Mitbewerbers zu kommen; und bei genauem Hinsehen erkennen, dass wir ja eigentlich jetzt schon viele Namen (”Fans”, ergo Kunden / Käufer) auf dem Silbertablett haben: als “Fan” sind wir mittendrin in Diskussionen, in denen andere “Fans” Lob und Anregungen zu den vorhandenen Produkten geben.
Wir würden C., der Urlauberin, einen Artikel der ZEIT als Reiselektüre mitgeben:
“Pleaserobme.com! (Bitte raub mich aus!)” So heißt jedenfalls eine Webseite, die aktuelle Informationen über verlassene Wohnungen und den Aufenthaltsort der Bewohner unter dem ironischen Titel ”Neue Gelegenheiten” auflistet. Die Nachrichten laufen im Sekundentakt ein, nur einbrechen muss der Täter noch selbst.”
Wir würden C. aber auch beruhigen: die Sache mit der Privatsphäre sei ja auch durchaus sinnvoll. So wie etwa im Fall jenes Einbrechers, der sich nach vollbrachter Tat am Computer der Bestohlenen auf facebook einloggte – und damit eindeutige Spuren hinterliess, die zu seiner umgehenden Festnahme führten.
weitere Literaturempfehlungen:
Schirrmacher, Frank (2009): Payback: Warum wir im Informationszeitalter gezwungen sind zu tun, was wir nicht tun wollen, und wie wir die Kontrolle über unser Denken zurückgewinnen
Martin Mayrl
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Mehr über Potentiale oder: die Hummel, die nicht fliegen könnte…
By Andreas Fritsch | Mai 19, 2010
Manchmal stecken Dinge in uns, die wir nicht wahrnehmen können oder wollen. Was das für Führung und Leadership bedeutet, beschreibe ich hier.
Im letzten Artikel hatte ich über die Macht der Potentiale geschrieben und eine kleine Kurve gezeigt, die vom “Honey Moon” über das “Tal der Tränen” zum “Flow” (Zukunft, Erfolg) führt. Hier eine Ergänzung dazu: wie verhält es sich mit unseren Kompetenzen bzw. mit der persönlichen Wahrnehmung derselben?
Meist gehen wir neue Situationen optimistisch und zuversichtlich an. In dieser ersten Phase des “Honey Moon” sehen wir oft nicht, was uns alles fehlt, um die Herausforderung bewältigen zu können (wenn die Hummel wüsste, dass sie physikalisch nicht flugfähig ist, könnte sie vermutlich nicht fliegen. Die Hummel weiss es aber nicht). Wir sind – wie die Hummel – unbewusst unfähig (und leisten damit manchmal Erstaunliches). Wir befinden uns in einer Phase der “Unbewussten Inkompetenz”.
Bald erkennen wir aber, dass es dort auch Hürden und unerwartete Herausforderungen gibt. Mehr und mehr wird uns unsere partielle Unfähigkeit bewusst (die Phase der “Bewussten Inkompetenz”). Diese Phase kann sehr wertvoll sein, sehr reflexiv und uns in unserem persönlichen Wachstum stark unterstützen. Sie kann aber auch eine Abwärtsspirale auslösen. Je nachdem, wie stark wir generell von unseren sonstigen Kompetenzen überzeugt sind oder wie stark wir von unserem Umfeld unterstützt werden. Für Führungskräfte tut sich in einer solchen Phase ein Universum an Chancen auf, sich für ihre neuen Mitarbeiter als wirklich wirksame Führungskraft zu beweisen.
Schaffen wir es durch das “Tal der Tränen”, steigt schrittweise die “Bewusste Kompetenz”. Wir werden bewusst fähig und sehen, was wir können, was wir gelernt haben, was wir noch lernen können. Hieraus entwickelt sich Zuversicht. Die Führungskraft oder ein externer Coach kann in dieser Phase eine wesentliche Rolle spielen.
Konzentrieren wir uns auf unsere Talente und Kompetenzen, wird in absehbarer Zeit eine Art Flow-Zustand entstehen. Diese Phase des Erfolgs ist gekennzeichnet durch “Unbewusste Kompetenz”. Wir tun viele Dinge (scheinbar) intuitiv, sehr effizient, sehr erfolgreich. In dieser Phase ist es sehr wichtig, sich dieser Kompetenzen von Zeit zu Zeit aktiv bewusst zu werden, um sie als Ressourcen stärken zu können. Leider ist es nämlich oft so, dass wir unsere grössten Stärken und Potentiale nicht aktiv wahrnehmen, weil “das ja eh jeder kann!” Sich zu vergegenwärtigen, dass es sich hier um ganz besondere, wertvolle Begabungen handelt, lässt uns wachsen.
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Die Macht der Potentiale
By Andreas Fritsch | Mai 9, 2010
Neurologen und Verhaltensbiologen stellen immer wieder fest, dass sich das menschliche Gehirn in der Phase der Pubertät massiv auf Effizienz und Höchstleistungen ausrichtet. Wenn unser Bildungssystem daher wirklich leistungswillige und leistungsfähige Arbeitshelden hervorbringen möchte, die bei dem, was sie tun, auch noch glücklich und zufrieden sind, muss es sich radikal ändern. Aber auch Führungskräfte sind stark gefordert!
Wer bereits in jungen Jahren in den “Bore-Out” geschickt wird, wird sich später schwer tun, unternehmerisch, proaktiv und verantwortungsvoll zu handeln. Was heisst das nun für Führung und Management?
Ein Rückblick
In unserer Jugend sind wir bereit für den Ernstfall. Der Spiegel 15/2010 beschreibt das in “Helden auf Bewährung!” so: aus Sicht der Evolution könnten wir zwischen 12 und 18 eine Kriegerhorde auf die Jagd nach Flusspferden führen. Kraft und Geschicklichkeit sind optimal ausgeprägt, die Resistenz gegen Kälte, Hitze und Hunger ist so hoch wie niemals wieder und die Fähigkeit des Körpers, Verletzungen auszuheilen, ist auf ihrem biologischen Höhepunkt.
Die einzige wirkliche Herausforderung besteht in dieser Lebensphase aber zumeist darin, sich nicht beim Rauchen oder beim Abschreiben in Mathe erwischen zu lassen. Gleichzeitig wächst aber der Druck, den lebensfernen Prüfungssystemen der Schule zu genügen.
Die Erfahrungen, die wir in der Sturm- und Drangphase sammeln, brauchen wir also später ganz notwendig, um die abnehmende körperliche Leistungsfähigkeit kompensieren zu können. Oder anders: die mangelnde Erfahrung der Jugend wird ersetzt durch überschäumende Energie.
Wenn diese Energie nicht “sinnvoll” eingesetzt werden kann (oder darf) bricht sie sich Bahn. Besonders wichtig ist es daher, diese Energiepotentiale zu erkennen: wo liegen denn nun meine wirklichen Stärken, was kann ich wirklich, was möchte ich weiterentwickeln, wo bin ich viel besser als andere?
Auch beim späteren Einstieg ins Berufsleben oder bei nächsten Karriereschritten hat das Konsequenzen. Ich beschreibe das kurz anhand von vier Phasen.
1. “Honey Moon!”
Wenn Menschen ins Berufsleben einsteigen oder sich beruflich verändern, dann sind sie beim Einstieg ins das Neue meist auf eine gewisse Weise enthusiastisch, gespannt, ängstlich, begierig auf Umsetzung (”Honey Moon”).
2. “Aufgeklärter Pessimismus / Tal der Tränern!”
Im Verlauf der ersten Monate (die Personaler unter den Arbeitshelden werden dies bestätigen können) kommt es allerdings oft zu Phasen zunehmender Unsicherheit und früher Fluktuation. Ich habe das vor vielen Jahren erlebt, als ich sehr intensiv mit Uni-Absolventen in den ersten beruflichen Schritten zusammengearbeitet habe. Auch später als Führungskraft war ich immer wieder mit ähnlichen Erfahrungen konfrontiert. Menschen stellen also zunehmend fest, dass es an zahlreichen Fähigkeiten und Kenntnissen fehlt, den Anforderungen der neuen Situation gerecht zu werden. Dies führt zu Zweifeln, möglicherweise zu ungewollter Fluktuation.
3. “Informierter Optimismus / Hoffnung!”
Nach einer gewissen Zeit – und idealerweise im Team mit einer guten Führungskraft, einem Mentor, wohlmeinenden Kollegen – kommt dann eine Phase der Hoffnung (nachdem ein “Tal der Tränen” erreicht und überwunden wurde). In dieser Phase werden Stärken wieder entdeckt, Ressourcen genutzt, es geht aufwärts. Wenn Mitarbeiter bereits in jungen Jahren darauf ausgerichtet und dabei unterstützt wurden, ihre Stärken zu erkennen und ihre Ressourcen zu nutzen, dann wird es ihnen jetzt wesentlich leichter fallen, sich schnell wieder auf diese Energie ausrichten zu können. Das “Tal der Tränen” verläuft weniger tief – oft wird es dann einfach übersprungen. Es entsteht Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, in die Organisation, Glaube an die Zukunft.
4. “Aufgeklärter Optimismus!”
Durch gute persönliche Ressonanzfähigkeit oder durch die Unterstützung eines Mentors (Coach, Führungskraft, Freund) kommt dann nach einiger Zeit die Phase des “aufgeklärten Optimismus”. Man schätzt persönliche Stärken realistischer ein (im Blickwinkel der gemachten Erfahrungen), man gewinnt Festigkeit und Zuversicht. Oft kommt es dann auch zu einer Flow-Phase, wenn Menschen wirklich genau das tun, was ihren Stärken und Fähigkeiten entspricht und ihnen richtig Spass macht.
Interessanterweise liegt das Niveau dieser Pahse meist deutlich über dem Niveau des “Honey Moon”. Das gilt es sich immer wieder vor Augen zu halten!
Besonders wichtig in diesen Entwicklungsphasen ist die Nutzung der Energie und der Stärken bereits in jungen Jahren (verbunden mit der – erlernbaren – Fähigkeit, eigene Stärken erkennen und ausbauen zu können). Unser klassisches Schulsystem ist dabei aus meiner Überzeugung total überfordert bzw. nach wie von an den didaktischen Erkenntnissen der Nachkriegszeit geprägt. Erziehungssysteme, die sich an den Stärken der Heranwachsenden orientieren, diese gezielt fördern und fordern, sind leider selten im deutschsprachigen Bildungswesen.
Die Verantwortung der Führungskräfte
Ein Appell an alle Führungskräfte: Erkennt die wirklichen Potentiale und Stärken Eurer Mitarbeiter und setzt sie entsprechend ein. Eine Kern-Verantwortung wirksamer Führungskräfte ist es, die richtigen Leute zu erkennen, sie zu entwickeln und ihnen die Freiräume zu geben, die sie brauchen, um wirkliche Spitzenleistungen zu vollbringen. Das setzt allerdings eine intensive Auseinandersetzung mit Menschen voraus. Genau hier tun sich manche Manager schwer. In zahlreichen Artikeln in diesem Blog finden sich konkrete wertvolle Handlungsvorschläge und Tools, diese Fähigkeiten zu schärfen.
Im nächsten Artikel gehe ich auf die Phasen der bewussten und unbewussten Kompetenzen im Verlauf der obigen Grafik ein.
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“Leadership really is:…….!”
By Andreas Fritsch | April 13, 2010
Susanne Zöhrer, erfolgreiche Bloggerin, Autorin des Blogs Sandworm und “Part of the YouHelp-Crowd”, hat uns auf ein geniales Video von TED hingewiesen, das Leadership von seiner eigentlichen Seite zeigt.
“The first follower is actually an underestimated form of leadership: the first follower is what transferms a lone nut into a leader; and: three is a crowd and a crowd is news!”
Danke liebe Susanne für den inspirierenden Hinweis 
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Coaching und Führung 3.: eine Conclusio
By Andreas Fritsch | April 2, 2010
Eine wesentliche Erkenntnis: es bedarf mehr Führung im Sinne der klassischen Definition. Mitarbeiter wollen geführt werden und haben Anspruch darauf. Führung kann als Handwerk erlernt werden. Die Defizite bei heutigen Führungskräften bezüglich der Ausprägung dieser handwerklichen Fähigkeiten sind groß.
Daher macht es absolut Sinn, Coaching-Prozesse in die Führung einzubauen. Aber: Führung kann niemals durch Coaching ersetzt werden. Führung beeinhaltet viel mehr. Coaching kann ein erlernbares Hilfsmittel, eben ein Werkzeug fürs Handwerk sein. Coaching ist nie Führung!!
Jede Führungskraft sollte verpflichtend Elemente des Coaching erlernen um diese zu gegebenem Anlaß einsetzen zu können.
Die Aufgaben
Ein perfekter Organisator, Controller, Macher, Visionär muß diese Fähigkeiten (zumindest auf einer bestimmten Führungsebene) durch Know-How des Coaching-Instrumentariums ergänzen.
Eine Führungskraft hingegen, die gleichzeitig ein guter, engagierter Coach ist, darf nicht vergessen, dass auch noch andere Führungsaufgaben zu erledigen sind, die die Mitarbeiter von der Führungskraft erwarten und die – noch viel wichtiger – für das langfristige Funktionieren eines Unternehmens unerlässlich sind (eben diese Dinge wie Planung, Organisation, Kontrolle, Regelwerke usw.).
Die Grundhaltung
Zu coaching-orientierter Führung gehört in erster Linie eine ganz spezifische Grundhaltung. Sie geht aus von Vertrauen und Zutrauen in die Fähigkeiten des jeweils anderen, von gegenseitigem Respekt und echtem Interesse an Person und Aufgabenstellung. Dazu muß die Führungskraft offen sein, im gegenseitigen Vertrauen gar verletzbar (denn Vertrauen mit Hintertür und ohne mögliche Konsequenzen bei Vertrauensbruch ist kein Vertrauen).
Klarheit und Eindeutigkeit
Eine klare Formulierung von Erwartungen an Mitarbeiter ist oft schon ein erster zentraler Schritt in Richtung wirksamer Führung. Coaching kann nun als Instrumentarium eingesetzt werden, die Wahrscheinlichkeit der Erwartungserfüllung, die notwendigen Voraussetzungen, beiderseitige Veränderungen in Mensch und Organisation zu erkennen und abzustimmen. Formulierte Erwartungen führen dazu, dass sich der Mitarbeiter mit „Love it, Change it, Leave it“ auseinandersetzen kann. Wenn der Mitarbeiter die Erwartungen nicht kennt, die man an ihn stellt, kann er nicht entscheiden, ob er die Erwartungen liebt, diese – oder sich – ändern muß oder kann oder will und vielleicht schlussendlich das Spielfeld verlässt und sich ein neues sucht!
Sensibilität und Pro-Aktivität
Zu guter Führung gehört Sensibilität für Situationen und Mut zur Veränderung. Konflikte, die beispielsweise ein der Führungskraft unterstellter Teamleader in der Kommunikation und im täglichen Umgang mit seinen eigenen Mitarbeitern hat, müssen erkannt werden (dazu gehört es, dass man sie erkennen will) und – sofern sie den Unternehmenserfolg nachteilig beeinflussen – angesprochen und gelöst werden. Für den Prozess einer möglichen Verhaltensänderung bei dieser Führungskraft muß die vorgesetzte Führungskraft Coaching-Instrumente einsetzen (oder auf einen externen Coach zurückgreifen).
Coaching gehört dazu, will aber gelernt sein
Somit erkennen wir, dass Coaching als Werkzeug einen elementaren Bestandteil der Führungsarbeit ausmacht . In der Praxis ist dies aber nicht immer einfach. Die Proudfoot Studie bestätigt dies durch ihre Einschätzung der Coaching-Fähigkeiten von Führungskräften. Ein verändertes Umfeld, ein in absehbarer Zeit fundamental anderer Arbeitsmarkt mit völlig neuen Herausforderungen zwingt zum Umdenken. Die Führungskräfte von morgen werden Mitarbeitern gegenüberstehen, die immer schwerer mit klassischen Instrumenten zu führen sein werden. Es wird in größerem Maße als heute zu Führungssituationen kommen, die mit dem klassischen Machtgefüge, das auf Senioritätsprinzipien aufbaut, nicht mehr zu lösen sind. Mitarbeiter und Führungskraft werden sich in einem ähnlichen Alter auf Augenhöhe gegenüberstehen. Mitarbeiter werden zunehmend selbstbewusst und kritisch ihre eigene Meinung und Sichtweise der Dinge in den Arbeitsprozeß einbringen. Sicher nicht immer so konstruktiv, wie es ein großer Teil der heute aktiven Arbeitsbevölkerung tut.
Arbeitshelden der Zukunft werden über die Auswirkungen dieser Veränderungen massiv nachdenken und neue Ansätze entwickeln müssen, die diesen Veränderungen gerecht werden.
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Coaching und Führung 2.: mögliche Nachteile von Coaching als Führungsinstrument
By Andreas Fritsch | März 23, 2010
Nachdem ich im ersten Teil kurz die Zusammenhänge erläutert und die möglichen Vorteile von Coaching als Führungsinstrument beschrieben habe, zeige ich heute die Nachteile auf, die beim Einsatz von Coaching bestehen können. Wohlgemerkt im Kontext der Führung, d.h. eine Führungskraft ist nicht externer Coach sondern coacht Mitarbeiter
Interessenskonflikt
Die Führungskraft befindet sich selbst in einem spezifischen Zielesystem, welches es zu erfüllen gilt. Hier steht das Unternehmensinteresse vor den möglichen individuellen abweichenden Interessen der Mitarbeiter.
Zeitmanagement
Darüberhinaus fehlt oft schlicht Zeit für nachhaltige Veränderungsprozesse, da es gilt, schnelle Ergebnisse zu liefern. 
Coaching findet also entweder in Quadrant 1 oder in Quadrant 3 statt. Im Leadership-Quadrant 1 konzentriert sich die Führungskraft auf strategische Ausrichtungen. Coaching hat hier Zeit. Coaching entwickelt hier und im Management-Quadrant 3 andere Menschen. Dort, wo der Hut noch nicht brennt. Wenn er wirklich brennt, hilft Coaching nichts mehr! Dort, wo eine Organisation Kopf steht, müssen bereits vorab klar definierte Regeln die Situation steuern. Wenn Führungskräfte in Quadrant 4 oder zu weit unten in Quadrant 3 coachen, werden Mitarbeiter aktiv frustriert.
Mangelnde Neutralität
Außerdem erkennt die Führungskraft in einem wirklich offenen Coaching-Prozeß Seiten des Mitarbeiters, die für weitere Karriereschritte mitentscheidend sein können (negative aber auch positive). Mit großer Wahrscheinlichkeit sind nur wenige Führungskräfte in ihrem Charakter derart gefestigt, dass sie niemals und in keiner Situation solche Erkenntnisse einsetzen würden. Steht Unternehmensinteresse gegen Mitarbeiterinteresse, würde sich diese Charakterfestigtkeit im Rahmen der klassischen Führungsdefinition ja geradezu verbieten.
Kompetenz-Defizit: Lücke zwischen Können und Wollen
Oft mangelt es Führungskräften heute an Gesprächsführungs- und Methoden-Kompetenz. Nur selten ist eine Führungskraft ausgebildeter Coach und mit Methoden und Tools, Chancen und möglichen Gefahren von Coaching-Prozessen vertraut.
Einblick in diesen Sachverhalt gibt uns der Proudfoot-Report 2008. Er stellt als häufig beobachtetes Kompetenz- und Verhaltensdefizit bei Führungskräften „mangelndes Verständnis für die Rolle als Coach und Unterstützer“ fest. Und das schon regelmässig seit vielen Jahren. Diese verstärkte Konzentration auf Prozesse bei geringer Auseinandersetzung mit den Menschen innerhalb der Organisation führt zu nachhaltigen Produktivitätsverlusten. Nachweisbar, messbar!
Diese Aussage stellt eine erst auf den zweiten Blick sensationelle Erkenntnis dar: der Vorgesetzte ist nicht neutral. Diese Tatsache ist banal aber unumstößlich, wenn der Vorgesetzte als Vertreter der Unternehmensinteressen seine Arbeit in der genauen Definition der Führung lebt. Die Führungskraft ist somit nicht verpflichtet, Mitarbeiter zu beglücken, sondern alles daranzusetzen, das Unternehmen als System erfolgreich zu machen. Wenn die Mitarbeiter dann auch glücklich sind, behindert das den Erfolgsprozess nicht unmittelbar. Hierin liegt der Kern des mangelnden Rollenverständnisses.
Eine Frage des Vertrauens
Wenn Coaching ein probates Mittel darstellt, den Unternehmenserfolg zu sichern, dann ist auch das legitim. Aber genau darin liegt die Crux: im Vordergrund steht nicht der Mitarbeiter mit seinen persönlichen Zielen, Wünschen, Werten, Befindlichkeiten. Die Coaching-Bemühungen der Führungskraft werden vom Mitarbeiter als Mittel zum Zweck wahrgenommen und erreichen damit nicht das erwünschte Resultat. Dieses Resultat ist der Widerspruch im Prozeß. Der Mitarbeiter empfindet die Vorgehensweise als vordergründig und unehrlich, was die Vertrauensbasis zerstört und damit das Resultat, nämlich den Unternehmenserfolg, nachhaltig bedroht. Der interne Coach, Die Führungskraft, muss also können und wollen!
Als Führungskraft verlässt der Coach die wesentlichen Instrumente seiner Grundhaltung. Die Führungskraft, die im eigentlichen Sinne der Definition coacht, ist weder neutral noch diskret, noch wird sie es schaffen, mit den Informationen des Coaching-Prozesses rein mitarbeiterbezogen umzugehen. Sie verlässt somit ihre Basis und verrät ihre Aufgabe.
Maren Fischer-Epe [1] definiert in diesem Zusammenhang unterschiedliche Rollenverständnisse und deren Chancen und Risiken, die uns – vom mir leicht verändert und ergänzt – einen groben Überblick über diese Tatsachen gibt.
| Externer Coach |
Interner Coach (Berater) |
Führungskraft als Coach |
|
| Aufgabe |
Beratung / Coaching von Führungskräften und Projektverantwortlichen |
Beratung / Coaching von Führungskräften und Projektverantwortlichen |
„Fördern und Fordern“ von Mitarbeitern als Führungsaufgabe und Führungsstil |
| Chancen |
Neutralität, Diskretion, andere Perspektiven und Erfahrungen, ggf. spezielle Expertise; “Hofnarr-Vorteil” |
Fachkenntnisse, Kenntnisse des betrieblichen Umfeldes und der Situationen; Einbettung in Maßnahmen der internen Personalentwicklung |
Fach- und Feldkenntnis, Transfernähe, natürliche Gesprächssituation |
| Risiken |
Fehlende spezifische Kompetenz; Mangelnde Akzeptanz |
Fehlende Akzeptanz, gegenseitige Abhängigkeit, Betriebsblindheit |
Beziehungsverrat, Verwicklung in Konflikte, fehlende Gesprächs- und Methodenkompetenz |
Coaching aus drei Rollenperspektiven
[1] Maren Fischer-Epe, „Coaching: miteinander Ziele erreichen“; eingeleitet von Friedemann Schulz von Thun; Rowohlt Verlag Hamburg, 2002, S. 28
Das nächste Mal: eine Conclusio! Wie könnte es doch gehen, was gilt es zu beachten
Hier: Kostenloser Download des gesamten “Proudfoot Productivity Reports 2008″ (englisch)
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Coaching und Führung 1.: wie geht das zusammen?
By Andreas Fritsch | März 17, 2010
Ich habe viele gute Diskussionen mit erfahrenen Führungskräften darüber geführt, ob Coaching als Führungsinstrument – aus unterschiedlichen Gründen – überhaupt sinnvoll ist. Das hat mich dazu gebracht, wieder eine kleine Serie für Euch aufzulegen: “Coaching und Führung!” Diese Serie soll ganz pragmatisch beleuchten, ob und wie Coaching als Führungsinstrument hilft
Vor allem vor dem Hintergrund einer starken Veränderung der Anspruchshaltung kommender Führungsgenerationen (siehe letzter Artikel: “Arbeitshelden: “…the next generation!”) gilt es, sich über ein Instrument wie Coaching intensiv Gedanken zu machen und den Einsatz abzuwägen bzw. an die Rahmenbedingungen (Unternehmenssituation, Will/Skill…) anzupassen.
Grundlage Vertrauen
Eine Grundvoraussetzung für wirkungsvolle Gespräche und damit für gute Coaching-Prozesse ist Vertrauen (ich habe an anderer Stelle einen Artikel verfasst zum Thema Vertrauen und Führung, den ich hier als gedankliches Warmfahren empfehle).
Der Zielkonflikt
Die Betrachtungsweise der Beziehungsebene zwischen Führungskraft und Mitarbeiter respektive Coach und Coachee zeigt, dass es durchaus zu Zielkonflikten und massiven Interessenskollissionen kommen kann, wenn sich eine Führungskraft entschließt, Coaching zum primären Instrument seiner Führungsarbeit zu machen. Um uns diesem Zielkonflikt konstruktiv zu nähern, betrachten wir zunächst aus den Erkenntnissen der bereits andernorts durchgeführten Abgrenzung die Vor- und Nachteile von Coaching in der Führung.
Vorteile von Coaching in der Führung
Wichtigster Aspekt bei der Betrachtung der Vorteilhaftigkeit ist natürlich die Tatsache, dass die Führungskraft als Coach die Zusammenhänge und internen Gegebenheiten sehr gut kennt, welche die Rahmenbedingungen für eine Coaching-Situation darstellen. Vielleicht kennt die Führungskraft sogar noch mehr, dem Mitarbeiter nicht bekannte, relevante Sachverhalte, die dem Verlauf eines Coaching-Prozesses zuträglich sein können, weil sie das Ergebnis in einen neuen Gesamtzusammenhang stellen.
Im weiteren Verlauf werden erwünschte und unerwünschte Verhaltensänderungen im Arbeitsalltag schnell erkannt und können ohne Zeitverlust besprochen werden. Die Führungskraft kann durch gutes Coaching eine Korrelation herstellen zwischen den individuellen Zielen, Wünschen, Werten des Mitarbeiters und denen des Unternehmens.
Desweiteren kann es zu einer völlig neuen Beziehungsebene zwischen Führungskraft und Mitarbeiter kommen, wenn glaubhaftes Interesse an der persönlichen Situation des Betroffenen, Neugier, Offenheit und Respekt zum Ausdruck kommen. Dies kann für die weiteren Phasen der Zusammenarbeit von großer Bedeutung sein. Durch die personenzentrierte Kommunikationsweise kann es zu massiv erhöhter Motivation der Mitarbeiter kommen, Loyalität und Einsatzbereitschaft können sich sehr positiv verändern.
Der Prozeß führt zu Kreativität und zum Willen zur Selbstgestaltung bzw. schafft die Rahmenbedingungen hierfür. Die Führungskraft als Coach verlässt ihre Rolle als ständiger alleinverantwortlicher Motivator und Vorturner und löst Selbstheilungskräfte der Mitarbeiter in schwierigen Situationen aus. Die Führungskraft stellt damit sicher, dass sich das System über dessen Individuen auch in späteren Konfliktsituationen und Herausforderungen selbst helfen kann und gewinnt dadurch Freiräume für andere Aufgaben.
Beim nächsten Mal: “Die Nachteile von Coaching als Führungsinstrument”
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